建议你的夫人在与业务有关的社交场合，避免谈论有争议的问题是非常明智的，谈论有争议的问题有时会使她陷入极大的困境。
自然啦，任何时候尊夫人都应表现得像个贵妇人才对。常言说得好：“只要她还是个贵妇人，你就拥有一笔财富，而不是一个负担。”当然，她的外表在很大程度上决定着别人对她的印象如何。而且毫无疑问，她的衣着风格同你的一样重要。因为女人总比男人更需要打扮。所以支付得起的话，不妨给她买几套高档衣服，这是一笔很划算的投资。尊夫人身着高档服装，配以珠宝玉器，不但树立起了她的成功形象，也使你看起来充满了成功的希望。你那些客户的夫人们通常对她们的丈夫们有很大的影响力，她们将向丈夫评说你夫人的打扮是否得体。
任何时候，你妻子试图打扮成当地最性感的女人都不合适。通常她应比较谨慎地穿上时装，这样，即使给男人们也能留下好印象。
□在你的形象中再加一点幽默感
具有适当的幽默感，不仅能给你的事业带来极大的好处，而且会使你的工作更有乐趣。幽默可以消除紧张情绪，创造一种轻松愉快的工作气氛，从而使你的事业更为成功。它同样也是塑造成功形象的一个因素。每当面临选择时，绝大多数人都愿意与那些有幽默感的人打交道。
在提倡幽默感的同时，必须强调，它只能像任何其他事情一样，运用得当。通常情况下幽默确实可以帮助你打开僵局，但在某些特定场合也许会适得其反。掌握“火候”非常重要。否则，就可能弄巧成拙。
在当今复杂的社会中，许多人灰心丧气，精神萎靡。因为压力和紧张情绪比以往任何时候都普遍，所以恰当的幽默就显得越来越重要。它经常是缓和尴尬局面的最好办法。如果你天生就有幽默感，那一定要发扬它，因为这无疑是一种优秀的品质，人们会因此而乐于与你共事。
□同成功者合作
同什么样的人合作对你的形象产生着巨大影响。并不是要你把对自己形象不利的朋友们都甩了，但是跟什么样的人打交道确实跟你的形象有关。俗话所说的“物以类聚，人以群分”，“与狗居，必惹蚤”，并非无稽之谈。这两句谚语都非常正确，特别是从别人将作何反应的角度讲。例如，如果你有一些地位显赫而且功成名就的朋友，人们就会想，“他一定颇有本事。否则，怎么能跟那些人在一起。”如果你的朋友全是些失败者，那么，即使这不会严重损害你的形象，那它也不会对你产生积极的影响。还有，如果你在公司里整天同那些声名狼藉的人打得火热，你的形象也会受损。要强调的是，为了塑造更好的形象，要换换朋友们，而且要搞清楚同你合作的人中，哪些人有助于你的形象塑造，哪些人则有损于你的形象。
三、表现出积极进取的信心和姿态
□尽量昂首走路
我们的身体行动会显示我们的精神状态。如果你看到一个人低垂着双肩、驼着背走路，你就可以断定这个人肩负着无法承担的重任。当某些事情摧毁了一个人的精神，也不可避免地要压垮他的身体，于是，他便变得弓腰驼背了。悲观消极的人，总是低着头，眼睛朝下走路。而具有信心的人、走起路来总是昂首阔步，眼睛看着他想达到的目标。
□诚挚自然是最有效的声音
声音是交往的最重要的手段，正如姿态一样，声音也向别人表现着自己。你可以用录音的方式，把自己的话录下来，然后进行下列检查：
①你是否说得太快？如果是，可能会给听众一种神经质的印象；
②你是否讲得太慢？如果是，可能会给听众一种你对自己所讲的缺乏把握的印象；
- ③你是否含糊其辞？这是一种缺乏安全感的明确标志；
- ④你是否用一种牢骚的语调说话？这是一种自我放任和不成熟的标志：
- ⑤你的声音太高而刺耳吗？这是神经质的又一种标志；
- ⑥你用一种专横的方式说话吗？这意味着你是固执己见的；
- ⑦你用一种做作的方式说话吗？这是一种害羞的标志。
最有效果的声音，是诚挚自然的，饱含着信心与精力，还隐含着一种轻松的微笑。
□坦然的目光会增加你的信心
没有什么比你看着对面或旁边的人的方式，更能说明你的信心。当你与对方交谈时，无论你觉得怎样的害怕或踌躇，要看着对方。在直接凝视着对方的同时，带着一种友好的微笑。这样，你将更容易说出任何你必须说的事情。
自然，这种直接的注视，不应是死死地盯着，当然你更不应去玩那种“居高临下地俯视别人”的把戏。真的，你不能也不应该老是盯着与你交谈的人，而要不时地移开一下视线，否则，将会使对方感到极为不安。不过，在转移视线时，不应去看地板，因为这很容易被人视为缺乏安全感和稳定性；也应避免目光游移不定，因为如果你东张西望，从不让目光在谈话对象身上停留一定的时间，无异于向对方发出了一个红色警告信号：“注意，我暗中已有自己的打算。”
□尽量去想自己的长处而不是短处
你曾否问过自己“什么是我最大的弱点”吗？也许，人类最大的弱点便是自我贬值——自己瞧不起自己。自我贬值的表现多种多样。比如说：你在报纸上看到一个招工广告，那正是你朝思暮想的职位。但是，你什么也没有干，因为你想：“我不够格干这事，为何要去自寻烦恼？”或者你想与人约会，但却不敢打电话给她，因为你觉得自己配不上她。
自古以来，哲学家们便已给我们一个极重要的忠告了：了解你自己。但是大部分人看上去，把这一忠告译成是仅仅了解消极的自我。他们过多地看到了自己的缺点、短处和无能。
知道自己的先天不足是一件好事，因为我们自己毕竟还有缺陷。但是，如果我们仅仅知道我们消极的一面，情况就很糟了，这就会使我们觉得，我
们的生活价值不大。下面是几个帮助衡量你真正价值的办法：
①了解你的几个主要的长处。请几个客观的朋友来帮你寻找优点——也许有你的妻子参加，你的上司，或者一位副教授。总之，找一些聪明的人，他们将给予你真实的看法。
②在每个优点之下，写下一个成功者的名字，而这些人都是你认识的，
已取得极大成功的。但在这几个方面，他们却比不上你做得好。当你结束这一练习时，你会发现你超越了成功者，至少在某个方面。你会得出这样一个结论：你比你想象中的自我要伟大得多。为此，让你
的思想跟上真正的你。再不要瞧不起你自己！
四、戒除不受欢迎的坏习惯
在日常生活里我们常会遇到一些人，由于一些微不足道的缺点，使他们成为一个不受欢迎的人。他们这些微不足道的缺点却像那遮住明月的乌云一样，掩盖了他们原有的美丽与皎洁的光辉。
·不要当众打呵欠。当你和朋友在一起谈话的时候，尤其是当你的朋友在滔滔不绝地发表意
见时，那时你也许感到疲倦了，你能按捺住性子让自己不打呵欠吗？在大庭广众中，你能忍住不打呵欠吗？假使是你和你的老朋友谈话，你知道在老友面前打呵欠会引起老友不快
吗？打呵欠在社交场合中给人的印象是，表现出你不耐烦了，而不是你疲倦。
·不要当众掏耳和挖鼻。
有些手痒的人，只要他看见什么可以用，就会随手取一支来掏耳朵，尤其是在餐室，大家正在饮茶、吃东西的当儿，掏耳朵的小动作，往往令旁观者感到恶心，这个小动作实在不雅，而且失礼。即使你想掏耳朵，此时此地也不是时候。同样，用手指挖鼻孔也是非常失礼的动作。
·不要当众剔牙。
宴会席上，谁也免不了会有剔牙的小动作，既然这小动作不能避免，就得注意剔牙时不要露出牙齿，而且把碎屑乱吐一番，这是失礼的事情。假如你需要剔牙，最好用左手掩住嘴，头略向侧偏，吐出碎屑时用手巾接住。
·不要当众搔头皮。有些头皮屑多的人，在社交的场合也忍耐不住皮屑刺激的搔痒，而搔起头皮来。搔头皮必然使头皮屑随风纷飞，这不仅难看，而且令旁人大感不快。
搔头皮这种现象在公共场合，尤其在社交场合和乱放臭屁一样失礼。特别是在宴会上，或者较为严肃、庄重的场合，这种小动作是很难叫人谅解的。
·不要当众双腿抖动。
这种小动作多发生在坐着的时候，站立时较为少见。这种小动作，虽然无伤大雅，但由于双腿颤动不停，令对方视线觉得不舒服，而且也给人有情绪不安定的感觉，这也是失礼的。同样，让跷起的腿儿钟摆似的打秋千也是相当难看的姿态。
·当心放屁。
放屁原属生理现象，是一种有益于人体的细菌在肠内制造出来的。人在正常的生理状态下，也不能够不放屁。但是在公共场合，一个响屁足可以破坏整个会场的气氛。即使放个闷屈也罢，其臭味也叫人恶心。据一个有经验的人说，在预感到要放屁的瞬间可以来三次呼吸。要不，就悄悄地离开人群一会儿。
·拉链和鞋带不要松着。
这是一种疏忽，是种难以叫人宽恕的疏忽，鞋带忘记系上或男士的裤子拉链忘记拉上，在大庭广众的场合，无疑是件有伤大雅的事。
·不要留长指甲和有污垢。
留长指甲可能是一种癖好，但也有一些人却疏于修剪，而且也疏于清理指甲内的污垢，这就近于失礼了。当和对方握手、取烟、用筷，半月形的指甲污垢赫然在目，实在不雅之至！
·不要以“喂”来喊人。打电话时，人们为了接通线路，故有“喂”一声，待互通声音以后，照例是“早安”或者是“你好”，然后再说下去。但是有些人，平时见到朋友也像接电话一样先来“喂”一声，这就有失礼貌了，应该以姓和称呼来招呼对方才对。
我们也常见有些人问路，也是“喂”一声，虽然对方是路人，但为了礼貌起见，也得来一声“你好”、“请问阁下”······
·不要频频看手表。
假如你不是忙人，而且又无其他重要约会，那当你和朋友攀谈时，最好少看自己的手表。这样的小动作会使你的朋友认为你还有什么重要的事情，不会把谈话继续下去；同时，你的小动作可能引起对方的误会，以为你没有耐心再谈下去。
如果你确实有要事在身的话，你不妨婉转地告诉对方改日再谈，并表示歉意才行。
·不要打听别人的私事。
社会复杂，每个人为了保护自己的安全，有许多事情是不希望别人知道的。所以，除了对很亲近的人或很熟悉的朋友之外，一般人对于别人的私生活都不会去询问。有时为了表示自己的关切，也要请求别人同意，等别人自愿地告诉你。倘苦他不大愿意告诉你，你就不应该再去追问。倘若他愿意把他的事情告诉你，你也不要把此事当做新闻一样，到处去讲。至于偷听别人的谈话，偷看别人的书信、日记，或其他文件等等，实在是一种犯罪的行为。
·不要借物不还。
在一般社交生活中，总应尽量避免借用别人的财物，除非万不得已，千万不要犯这社交上的大忌。尤其是手表、车子照相机等是最不放心借给别人的。这些东西，在自己手里损坏了，没有话说，倘若在别人手中损坏了。心里总是很不自在，叫人赔偿也不是，不叫人赔，又白白地受了损失，一般人都有这种心理，因此也都避免向别人借用物件。至于钱呢，那就更紧张了，人人的收入支出，都有预算，一项一项分配好了，倘若借了不还，岂不打乱了别人的生活？更何况，一般人的钱财多数都是花费一番心血所得，造成别人金钱上受到损失，就是等于让别人白白地为你做了几天没有报酬的工作，这是多么不公平的事啊！
·不要喜欢和人争辩。
在社交场合，无论你自己的知识多么丰富，也不要借此来压倒别人，使人难堪。在别人愿意听你的意见的时候，你可以把你所知道的讲出来，给别人作参考。同时，还要声明你所知道的是极有限的，如果有错误，希望大家不客气地加以指正。
在听到自己不以为然的意见的时候，应不应该反驳呢？这要分几种情形来决定：
①如果在座的人，大家都很熟悉，而且经常喜欢在一起讨论问题的，那么，就应该根据自己所知，讲出自己认为正确的道理。事实的事物，照实地讲出来，给大家做一个参考。否则就会失掉互相讨论的意义，而且也就犯了对朋友不忠实的毛病，会被人家称作“滑头”。不过在态度上应该谦虚，不要因为自己知识丰富，就显示出自命不凡，自高自大的神气来。
②如果在座的人，大家都是初识，你对他们的脾气、身世、人格、作风都不大清楚的时候，那么对于那些你不同意的意见就最好不要反驳，也不必随声附和，冒充知音。如果别人问到你时，你可以推说：“这几点，我还没有好好想过。”或者说：“某人的话，也有他的道理，不过，各人看法不同，仁者见仁，智者见智，不能一概而论。”在比较陌生的场合，这不能够称作“滑头”，但如果自己明明不同意的意见，也大点其头，大加赞许，那才是真的“滑头”，虽然能够骗住那个发表意见的人一时的高兴，但却被那些冷眼旁观的人所不齿，失掉他们对你的信任。
- ③如果有人在大庭广众之间，发表荒谬至极的意见，或散布对大家有害的谣言，那么就应该提出反驳。但是，在这种场合，就多少需要一点说话的技巧，一方面一针见皿地揭露出对方的错误，一方面又能够轻松幽默地争取大家的同情。切忌感情用事、口齿不清，不但把空气弄得太过于紧张，而且也不能让人明白你的意见。在这种时候，就需要考虑得十分周到。
- ④倘若自己熟悉的朋友，在社交场合说了一些不得体的话，或是发表了很不正确的意见，那么，就要设法替他“解围”。那就是想出一些表面上和他不冲突的话，实际上替他补充，叫别人觉得他的意见并非完全错，只是有点偏差，或是他的本意原非如此，只是措词上有一点不妥而已。但事后，却应当单独地向他解释，指出他的错误。
总之，大家见了面，总不免要说话，也就不免会听到自己不同意、不满意的话。对这些话，要采取什么态度，是应该根据当时情形，好好地加以考虑。
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》如何处理上司关系
不要跟富有的人靠得太近，以防他毁了你；但也不要离得太远，以免被他遗忘。
一、上司关系与心理健康
现代医学认为，人的健康包含两部分：一部分是生理健康，另一部分是心理健康。它们相互依赖，相互联系，对于健康的人来说，缺一不可。实现生理健康和心理健康的主要条件，除了必须具备的先天条件外，前者主要是做到饮食起居合理，防止意外侵害；后者主要是处理好人际关系，尤其是工作环境内与上司的关系。生理健康主要是医学的研究范围，在此我们不去探讨。而心理健康由于它在很大程度上取决于人际关系，尤其是工作环境内与上司的关系，故我们必须进行较深入的论述。
与上司的关系对于一个人的心理健康十分重要。心理学家马斯洛认为，人的需要是分层次的。其中“自尊”和“自我实现”是较高层次的需要。行为科学的激励原则在很大程度上是建立在这二者基础之上的。在现实生活中，我们可以看到，有的人由于善于处理与上司的关系，能够从上司那里实现其“自尊”和“自我实现”的需要，因而使自己的心理呈现一种健康状态。有的人由于不善于处理与上司的关系，不能从上司那里获得精神满足，因而，其心理呈现出一种非常态或病态。
病态心理（或叫非常态心理）的表现是多方面的，由于与上司的关系不佳导致的病态心理在如下几点上表现得比较突出：
（一）心理特点与年龄不符合
心理特点是年龄的影子。在人的一生中，它往往在不同的阶段（童年、少年、青年、中年、老年）有着与不同年龄相适应的刻度。这是心理健康的表现。然而，有的人由于与上司的关系不好，却改变了这种刻度。例如，本来年轻人应该活泼好动、富有朝气、无忧无虑才符合年龄刻度，有的人却因与上司的关系不睦，变得寡言寡语，暮气沉沉，忧心忡忡，年纪轻轻却变得老气横秋。
（二）人格不完整。
襟怀坦白，言行一致，表里如一，这是心理健康的人格表现。有的人由于与上司的关系处理得不好，总觉得有一种压力。在这种压力下，心理变得具有二重性：一方面，由于与上司的关系同自己的利害息息相关，表面上不得不服从和应付上司，甚至违心地去阿謀奉承上司；另一方面，在私下里，在工作中，又自觉或不自觉地表现为某种程度的消极、对抗，甚至有意地诋毁。言行不一，表里不一，当面一套，背后一套，不能把自己所想的、说的和做的统一起来，从而成为“两面人”，或叫两面三刀。并把这种两面三刀行为上升为指导自己活动的人生哲学，运用到处理其他人际关系中去。
（三）不能自尊自爱。
自尊自爱，是说一个人要能够正确地评价和对待自己。这是心理健康的人不可缺少的东西。有的人因为与上司关系不好而感到前途渺茫，没有出路。他们忧郁颓废，自暴自弃，逆来顺受，听其自然。凡事不再有主见，而是盲目追随别人，唯别人的马首是瞻。
（四）心理变态。
一是多疑。总觉得自己不被人理解，而被人歧视，似乎包括上司在内的一切人的一言一行、一举一动都是冲着自己来的。这种疑神疑鬼、草木皆兵的心理是对人际关系不适应的表现。它往往会导致一个人对周围的一切都充满敌意，有戒心。二是易怒。生活中的许多小事，本来不值得计较。然而，有的人却由于与上司的关系紧张而作出强烈反应，并长久地耿耿于怀，记在心上。一遇到不称心的事，便把往事又重新抖出来，算不完的豆腐帐，扯不完的铃铛皮。三是人格畸形。与上司关系的失调导致了有的人人格畸形：情绪极不稳定，对人缺乏感情，认识与生活脱节，目的与动机不明确，行为高度冲动，不能从失败中吸取经验和教训。
（五）心理疾病。
与上司的关系不好而又不能解决，使得有些人心理长期处于冲突状态，大脑长期处于紧张状态，从而导致失眠、健忘、头痛、脑胀等神经衰弱症状，学习和工作都受到严重影响。有的人甚至因此引起感觉与运动机能障碍、植物神经系统机能失调与精神异常。更有甚者，由于与上司的关系恶化而心理难以承受，有的人竟走上了自杀的道路。
总之，与上司的关系对于一个人的心理健康影响极大。它既可能增进人的心理健康，也可能危及人的心理健康，我们必须给予充分重视。我国著名心理学家丁瓒教授曾说过：“人类心理的适应，最主要的就是对于人际关系的适应。所以人类的心理病态，主要是由于这些人际关系的失调而来。”因此，我们每个人，包括患有心理变态和病态的人，要防止和克服心理病态，就必须首先注意调整自己的人际关系，同包括上司在内的周围所有的人改善关系，创造出有利于心理健康的工作和生活环境。
二、处理上司关系的方法与艺术
□远近亲疏皆为蔽——谈关系适应
所谓关系适度，在这里是说部属在处理与上司关系时，既不要“不及”，也不要“过分”，而要使自己与上司的关系保持在一个有利于工作、事业以及二者正常关系的适当限度内。
与上司关系适度，有广义和狭义之分。广义的，包括处理与上司关系有关的一切思想和行为；狭义的，仅指处理与上司关系的几个基本方面。在此我们仅做狭义上的阐述。由于每个人所面对的上司不同，由于处理与上司关系的条件、内容的不同，所以处理与上司关系的形式也各不相同。所以，我们只能根据不同的类型，从不同的角度，对如何做到与上司的关系保持适度作一论述。
（一）心理交往要适度。
所谓心理交往要适度，这里意指在处理与上司关系的过程中，作为主体的部属的交往积极性要适度。如果存在着“缺度”或“过度”，表现得消极或过分积极，都不利于与上司建立和发展良好关系。
首先，心理交往“缺度”不利于部属与上司建立和发展良好关系。
有的人由于种种心理原因（如自卑心理、蔑视权势心理等等）所致，从不积极主动地与上司进行心理接触。虽然与上司朝夕相处，却仍是陌生若路人，心灵不能相通。这样，自己就很难被上司感知和理解，很难使上司与自己共享欢乐，共分忧愁，自己与上司的关系也就不会很好和亲密。
其次，心理交往“过度”不利于部属与上司建立和发展良好关系。
固然，部属要处理好与上司关系，部属本身必须有积极性。然而这种积极性又不是越大越好。部属的交往积极性能否引起上司的共鸣、能在多大程度上奏效，关键决定于上司。如果上司认为你的交往积极性具有价值，能够给他的管理工作以帮助，从而持欢迎、容纳、鼓励和反馈的态度。在这种情况下，你就可以继续保持和适当强化自己的积极性。相反，如果上司认为你的交往积极性是多余的，价值不大，不能给他的管理工作以帮助，从而持观望、徘徊和冷漠的态度，在这种情况下，你就应该抑制和削弱自己的交往积极性信号，不要“剃头挑子一头热”，仍然在盲目地、无必要地、无反馈价值地向上司倾泻交往热情。
“缺度”要补足，“过度”要减弱，“适度”要保持，我们与上司进行心理交往，就应以此为出发点。这样，就会一方面使自己的交往积极性与上司的客观实际和需要相一致，从而有利于实现与上司交往心理的平衡和同步，有利于促进二者关系的协调发展；另一方面又能够最经济、最有价值地使用自己的交往积极性，避免造成“多余”、“浪费”和损伤，以及随之而来的心理上的失落感和被冷落感。
（二）交往频率要适度。
所谓交往频率要适度，是说单位时间内与上司交往的次数要适量。如果交往次数过少或过多，间隔时间过长或过短，也都不利于与上司建立和发展良好关系。
首先，交往频率过低不利于与上司建立和发展良好关系。
我们知道，部属与上司的关系，实际上是一种心理上的距离和关系。要缩短这种距离和密切这种关系，作为部属固然首先决定于自己要有与上司交往的意愿和要求，然而，光有这种意愿和要求，又是很不够的。因为它们毕竟只是主观的东西。要使这种主观的东西取得实际效果，就必须将其外化为实际行动，通过实际行动来“刺激”上司的心理朝自己方向“蠕动”、接近，这样才能逐步建立起二者的良好关系。因此，在处理与上司关系的过程中，作为部属不应“坐而论道”，只满足于自己的良好愿望和要求，而不去或很少采取交往行动。
在这里，交往频率是必不可少的。交往频率低，间隔时间长，“刺激度”不够，作用前后衔接不起来，就不会达到或不能保持心理学上所说的“喜欢”的程度，与上司建立良好关系也只能是一句空话。
其次，交往频率过高也不利于与上司建立和发展良好关系。
如果交往频率过高，往往会导致下列后果：第一、干扰上司工作。上司担负管理责任，除面对自己的上司外，还要面对许多部属，一般来说工作都比较忙。如果你与上司交往频率过高，占用上司时间过多，必然要影响到上司的工作。这是上司所不情愿的。第二、关系不自然。良好的关系是自然交往的体现。而交往频率过度，会使上司觉得不自然，难以接受。即是勉强接受，心里也会疙疙瘩瘩，别别扭扭。第三、使上司觉得你对他将有过分要求。上司的地位是部属实现某些利益和愿望必不可少的条件，也是造成某些部属努力加强与上司交往频率的一个重要原因。上司接受部属交往的程度，一般要考虑到下列因素：原则性、自己的权限、部属本身所具备的条件。当部属交往频率过高，超过了上司所能接受的程度时，也会使上司对你的评价过低，主动与你表示疏远，从而使你与上司的关系出现不适。因此，部属与上司交往，又要防止频率过高现象，切莫殷勤过分，交往频率过度。
（三）角色交往要适度。
部属与上司之间的角色交往，以及即将谈到的非角色交往，在这里是以二者身体来划分的。其具体内容与前后都有交叉和重叠，故在此只做简要论述。
所谓角色交往，在这里是指部属以被管理者的角色身份与上司进行的交往。这种交往的特点一般是感情成份较少，工作成份较大。
我们知道，上司和部属是在社会系统中两个担负不同社会职能的层次。上司居于管理地位，对部属实施组织、指挥和管理，以率领他们实现社会目标。部属居于被管理者的地位，在上司的组织、指挥和管理下进行活动。二者各自所处的地位以及特点，决定了他们之间必然要进行以工作为中心的角色交往。在这种交往中，部属的频率也不能过低或过高。交往频率过低，如有些工作该请示的不请示，该汇报的不汇报，往往会使上司感到恼火，认为你目中无组织和领导。相反，交往频率过高，如工作中的大事小事，该自己拍板的不拍板，动不动就找上司，非得上司表态不可，等等。这样，短时期内上司可能会认为你这是对他的尊重。但时间长了，他又会认为你缺乏独立工作能力，遇事没有主见，或者认为你是在上交矛盾，从而不敢对你施以大胆信任。可见，在与上司的角色交往中，也不可过频。
（四）非角色交往要适度。
所谓非角色交往，在这里是指部属以个人的角色身份来与上司进行的交往。这种交往的特点正好与角色交往的特点相反。一般是感情因素居多，工作因素较少。
然而，这种非角色交往也不能过度。这主要表现在：（1）非角色交往不能达到取代或排斥角色交往的程度。角色交往和非角色交往，前者以工作为中心，后者以感情为中心。二者相比，前者比后者更根本，应居主导地位。因此，我们在与上司交往时，无论是在质上还是在量上，都不应以非角色交往取代或排挤角色交往。凡事该公办的公办，该私办的私办，公私界限要分明。（2）非角色交往不应达到不顾原则的程度。（3）非角色性交往不应达到彼此互相影响的程度。适度的非角色交往，有利于与上司沟通信息，有利于与上司增进感情。而过度的非角色交往，则往往成为各方的一种负担，影响工作、学习和生活。
（五）维护上司要适度。
积极维护上司，这是部属与上司建立良好关系的一条重要途径。我们知道，上司的职责是带领部属去实现组织目标。而在这一过程中，上司需有一部分人作为骨干和积极分子，围绕在自己的周围，以贯彻自己的意图，带动其他人共同去实现组织目标。因此，上司对于那些积极维护自己工作的人，往往给以青睐和厚爱。那些积极维护上司的人，与上司的关系也就往往容易亲近、密切。这既有其必然性，也有其必要性，还有其合理性。所以，部属要处理好与上司的关系，就必须注意维护上司。须知，一个不去维护上司的人，是不会有与上司良好关系可言的。
然而，维护上司也不能过度。否则，也会导致一系列不良后果。在现实生活中，我们看到一些人对上司鞍前马后跟随，也很维护上司。但是他们又往往超过必要限度，走到危害原则和事业的道路上去。例如，有的人把维护上司变成了维护上司的错误，有的人把维护上司变成了对某个人的效忠，等等。这些维护上司的过份行为，都必然使自己失去与上司建立正常关系的可靠基础，给党和人民的事业带来损害。可见，我们要正确处理与上司关系，还应做到维护上司要适度。
坚持关系适度需要注意的几个问题
在处理与上司关系的过程中，作为部属，坚持关系适度原则非常重要，需要注意如下几个方面的问题。
（一）防止和克服与上司关系的大起大落。
大起大落，忽起忽落，是病态性上司与部属关系的表现。坚持与上司关系适度，必须防止和克服这种现象。
我们知道，要实现良好的上司与部属关系，有许多要求。就其发展来说，必须是健康平稳的，前后相继的，速度适中的。而不应是剧涨剧落，时断时续，或速度过快，或速度过慢。在现实生活中，我们看到一些人与上司的关系处于一种极不正常的状态。他们或者与上司尖锐对立，水火不相容，使自己与上司关系陷入谷底；或者与上司亲热过度，你我难分，使自己与上司关系达到极峰。总之，他们与上司的关系起落无常势，变化幅度大。这种病态性的上司与部属关系，对于工作、事业，以至上司与部属关系本身，都危害极大，为建立良好上司与部属关系所不容，我们必须给以防止和克服。作为部属，防止和克服的重要方法之一，就是在自己处理与上司关系的过程中，要坚持关系适度原则。无论是在心理交往、交往频率、角色交往、非角色交往、维护上司的哪一个方面，都要既不“缺度”，又不过度，努力做到适当而有分寸。
（二）防止上司对自己产生“近蔽”和“远蔽”。
我国古代有一位著名哲学家谈到人际认识障碍时，曾这样说过：远为蔽，近为蔽，好为蔽，恶为蔽。他的话告诉人们，与人交往，距离太近、太远，感情太好、太差，都会影响到彼此间的正确认识。
这位先哲的话颇具哲理。首先，从空间距离上看，人们认识事物不宜过近、过远。例如，我们要认识一片树叶，如果把它放得很远，或者把它贴到眼皮上，都只能得到一个模糊形象。而只有把它放在与眼睛距离适当的位置上，才能看得清楚。其次，从感情因素上看，感情因素太重或太轻，往往导致心理偏见，产生认知误差。这里面原因是复杂的，表现是多样的，不再简单举例。
部属处理与上司的关系也是如此，一方面，与上司的距离（在此主要指心理距离，一般不存在空间距离问题）过远，感情过疏，交往过少，容易导致“远蔽”：上司对你不能了解，易形成偏见，等等。另一方面，与上司的距离过近，感情过密，交往过频，尽管有时能与上司建立特殊关系。使上司对自己生产“光环效应”，但有时也会导致“近蔽”：由于对你的优点过分熟悉，而习以为常，不再觉得是优点；由于对你的缺点过分了解，而时时不忘，看大了你的缺点；你对他的过多依从、驯服，被认为是缺乏主见，不成熟，依赖性太强，缺乏独立工作能力，等等。
对于产生“远蔽”，人们一般能够引起警觉，注意防止和克服。对于产生“近蔽”，人们却往往给以忽视和掉以轻心，只看到了一味接近可以密切关系的一面，没有看到它还可能带来问题的另一面，我们应该给以较多论述。产生“近蔽”的原因很多，主要是当你离上司太近时，上司的视线被你挡住，视野受到限制，也就不能把你与他人进行有效比较，并在比较中去客观地发现和认识你的优点、长处，对你作出正确评价。相反，你若能与上司拉开并保持一定距离，当上司的目光扫过你及其他部属时，马上就会看出你长于或高出别人的地方。因此，我们要防止和克服“近蔽”，就应该有目的地与上司保持适度关系，既不可过远，也不能过近，要选择适中。
（三）要摆平自己与群众的关系。
这里所说的群众，是指自己的同事（或平级）和部属。与上司关系，是人际关系的一种，而不是它的全部。单就工作环境内部的人际关系而言，每个人除了有与上司的关系的一面外，比较重要的还有与同事的关系，有的还有与部属的关系。如果我们以自己为坐标，那么这种关系可以用图一表示：
因此，我们每个人除了要处理好与上司的关系外，还要处理好与同事的关系。这对于我们做好工作，发展自己，促进事业，都是十分必要的。处理好与部属和同事的关系，要求很多。其中之一就是在态度上既不格外亲近上司，也不格外疏远部属和同事，而是对上司和同事一视同仁。我们
可以用等边三角形来表示（见图三）。相反，如果凡事只注意上司，甚至“看人下菜碟”，则势必自觉不自觉地冷落了部属和同事（见图三）。当然，我们在注意防止和克服与上司和部属和同事建立发展图三式的斜三角形关系的同时，也要注意防止和克服与上司和部属和同事建立和发展图四式的斜三角形关系（见图四）。
通过上述可以看出，我们与上司关系的远近（指非正常状态），都会引起自己与部属和同事关系的变化，导致自己与部属和同事关系难以摆平，失去平衡。我们常常看到，在现实生活中，有一部分人往往不能注意与上司保持适度关系。他们对上司吹吹拍拍，拉拉扯扯，极力讨好，格外巴结，而对部属和同事则是另一副面孔。这种没有气节和没有原则的行为，往往最容易被群众瞧不起。其结局，尽管自己与个别上司关系较好，但与广大群众关系却很糟，使自己陷入孤立，给自己的工作、学习和提高带来不良影响。社会心理学家的研究成果已经表明，一个人若过分服从并取悦于上司，若过分惧怕权威而又不关心其同事和部属，都会破坏人际关系，成为人际关系的障碍。因此，从摆平自己与部属和同事关系的角度看，坚持与上司保持正常、适度关系。也是十分有益的。
□相互沟通贵相知——谈信息沟通
信息沟通在与上司的沟通中，居于重要地位，起着重要作用。这一沟通进展如何，在很大程度上决定着与上司关系的密切或疏远程度。我们必须注重运用这一有效形式，抓住这一重要环节。
一、部属与上司信息沟通的特点和形式
部属与上司的信息沟通与一般的人际关系信息沟通相比，具有自己的特点和形式。我们知道，一般人际关系的信息沟通，大都具有双向性和对等性的特点。所谓双向性，是说沟通者双方都既有信息输出，又都有信息输入。所谓对等性，是说沟通者双方的信息输出和输入大致相等。与一般人际关系的信息沟通不同，部属与上司的信息沟通，尽管也具有某种双向特征，但却是以单向为主，即对于上司来说一般是信息输入大于信息输出，对于部属来说一般是信息输出大于信息输入，呈现出一种以单向为主的不对等状态。这种特点决定了上司与部属信息沟通的形式，较多地表现为部属对于上司的信息反馈，即部属要经常地、大量地把信息输送给上司。
部属与上司的信息沟通主要采取信息反馈形式，这是由上司所处的地位决定的。上司抓全面工作，其言行往往对部属产生较大影响。因此，作为上司在向部属沟通信息时，就更应出言审慎，注意分寸。哪些信息应该透露给部属，那些信息不应该透露给部属，以及透露的时机、程度和方式等，都应该仔细斟酌，全盘考虑。不讲原则，信息失控，盲目扩散，往往对工作带来不良影响。作为部属应该明白这一道理，在与上司进行信息沟通时，不应该计较上司流向自己的信息量多少，应该积极主动地向上司反馈信息。
二、信息沟通的内容和形式
与上司进行信息沟通的内容是多方面的。主要有：
（一）工作方面的。
这是信息沟通最基本和最重要的内容。上司的基本职责就是做好管理工作，部属和上司的最基本关系就是工作关系。因此，部属向上司沟通情况，反馈信息，首先要把眼睛盯在工作上；要着重反映工作中存在的问题和缺点，帮助上司完善措施，改进工作。
（二）思想方面的。
思想动态是上司所时刻关心的。上司对部属思想脉搏的掌握程度如何，直接决定着上司的思想政治工作能否奏效，上司能否统一部属思想，团结大家步调一致地进行工作。因此，向上司反馈信息，要多反映部属和同事的意愿、意见、要求和建议。
（三）个人方面的。
个人的工作、思想及其它一些情况，最好也能及时地、经常地与上司沟通。这样会使你与上司的心理距离逐步缩小，与上司的感情逐步加深，从而使相互关系处于和谐融洽之中。
向上司沟通和反馈信息的形式是灵活多样的。概括起来大致有三类：
1.书面形式。
即把信息形成文字材料反馈给上司。如阶段性的工作报告、工作计划、思想汇报以及其它有必要形成书面材料的重要问题等。
2.口头形式。
即把信息用语言面对面地反映给上司。如例行公事、突发事件，以及其它应该及时请示汇报的事情等。
3.暗示形式。
即用不明确的弦外之音，或用非语言的某些重要方法来向上司提供信息。它既能够使信息到达上司耳朵，又能防止产生不良后果。例如，某人反映某上司存在的问题。我们既要把这种问题反馈给该上司，促其改进工作，又要不披露反映者的姓名，以防个别心胸狭窄的上司给反映者“穿小鞋”。在这种情况下，就需要用暗示方法。采用这种方法，还容易照顾到上司的脸面和自尊心，便于其接受。
上述三种信息沟通形式，各有优点，又各有缺陷。书面形式比口头形式更慎重，更节省时间，便于沟通者精心组合，但往往不如口头形式详细、全面。口头形式比书面形式直接、迅速、及时、灵活，但有时容易造成曲解，且不利于保存。暗示形式有时能起到书面形式和口头形式所起不到的作用，但艺术性要求较高，运用范围较小，运用难度较大。因此，我们应该根据实际情况，决定采用何种方式，尤其要注意多种形式的综合运用。这样能够使各种方法相互补充，相得益彰，更好地发挥作用。
三、信息沟通的几个基本要求
信息在管理活动中的重要地位和作用，决定了我们与上司进行信息沟通必须严肃认真，不可草率从事。其基本要求有五点：
（一）要准确。
准确是信息沟通的生命。古今中外，由于向上司提供的信息失真，而导
致决策失误、事业受挫的事例很多。三国时期，曹操有赤壁之败，重要原因之一是蒋干等提供了假信息。50 年代末，我国浮夸之风严重，固然主要起因
是党的思想路线不端正，但一些部属提供假情况也不能不说是一个原因。
（二）要及时。
军队打仗历来十分重视时间性。人们甚至把时间和军队并列起来，称时间就是军队。信息也是如此。它的价值往往在很大程度上决定于是否及时。这里的及时有两层含义：一是不能超前。信息初发，尚属胚芽，便急于向上司反馈，这样的信息往往用场不大。二是不能滞后。“马后炮”式的信息反馈，尽管从总结经验角度看有必要，但对于工作的损失已经造成，从此角度看，它又属于过时。
（三）要全面。
全面性是辩证法的基本要求之一，也是部属向上司沟通信息的基本要求之一。它强调要完整反映事物全貌。支离破碎、丢三拉四的信息，上司决策时往往无法使用。
（四）要注意方式。
向上司沟通信息，目的是为了供上司决策时参考。这往往需要信息具有一定的保密性。因此，哪些可在公开场合谈，哪些问题应在私下场合谈；哪些问题应找上司集体谈，哪些问题可找上司个别谈；哪些问题应在此时谈，哪些问题应在彼时谈······这些在具体方法的使用上也应注意。
（五）要防止超载。
从控制论的观点来看，任何事物一旦失去控制，就会走向反面。向上司沟通信息也是如此。固然管理者实施管理不能没有或缺少信息，但是，上司所需要的信息不是“韩信将兵，多多益善”。我们每个人都生活在一定的社会系统，每日每时都在接收大量信息。如果我们不管这些信息对上司有用没用，用场大小，一古脑儿都捅到上司那里去，势必造成信息过量、超载，干扰上司工作。因此，向上司沟通信息，也要有主次，有重点，有选择。要防止和克服沟通的信息过量。
这里还必须指出，我们所说的加强与上司的信息沟通，积极向上司反馈信息，与臭名昭著的打“小报告”是有根本区别的。我们所说的与上司的信息沟通和信息反馈，是指从建立有利于工作的良好上司与部属关系出发，而与上司发生的正常的信息联系，其目的、内容、要求、手段都与“小报告”有本质区别。关于这一点，我们一定要在思想上分清界限，在行动上牢牢把握，真正使自己与上司的信息联系遵循着正确的轨道发展。
□关系摆平勿失衡——谈“等距外交”
“等距外交”，原意是指世界上一切国家之间或国内各政治派别举行政治谈判，为了避免席次争执，表示参加各方的地位平等，从而采取一种“圆桌会议”的形式，即参加各方都围绕圆桌而坐，或虽然用方桌却仍然摆成圆形，会议主持人则由各方轮流担任。对于这种会议形式的外交，有人又称之为“等距外交”。
在处理与上司关系的过程中，我们引进“等距外交”这一概念，意思是说，作为部属应该从工作和事业出发，对上级管理成员一视同仁，密疏有度，保持等距，建立和发展与上司的良好关系，而不应从个人目的和私利出发，对某些上司亲密过度，对某些上司又疏远过分，在与上司关系上搞亲亲疏疏，从而使自己与上司的关系处于远近不一的“非等距”状态。这无论是对搞好工作，增强团结，还是对个人的进步成长，都会害多利少、甚至有害而无利。因此必须努力防止和克服。
一、保持等距的重要性
（一）有助于管理群体的团结。
一个管理群体是否团结，首先取决于其内部因素。但其外部条件和因素也是不可忽视的，它起着催化和诱发作用。作为管理群体外部重要因素之一的部属人员，如果能够对各位上司保持“等距外交”，一视同仁，那么，本来团结的管理群体就会更加团结，就会减少出现不团结因素的可能性。即使管理群体存在问题，个别上司作风不纯，也可能会由于无人可拉拢，无人可利用，而使管理群体内部的不团结因素得到抑制。相反，若部属对上司拉拉扯扯，有近有疏，就可能使本来团结的管理群体出现不团结因素，使本来存在裂痕的管理群体加速出现分裂。可见，对上司保持”等距外交”，对于巩固和促进管理群体的团结是很重要的。
（二）有利于工作。
一个单位或部门的工作如何，在很大程度上取决于管理群体的协同效应和整体功能，取决于上司与部属能否形成合力。由非等距所促成或加速了的群体内部不团结现象，必然破坏管理群体的协同效应，削弱其整体功能，使上司与部属产生分力，从而给单位或部门的工作带来损失。因此，从工作角度看，我们必须防止和克服非等距现象。
（三）有利于与上司建立良好全面的关系。
与上司的关系，力求全面、良好，这是具有战略眼光的人所应竭力追求的。一个能洞察事物发展规律的人，一个具有远见卓识的人，在处理与上司的关系问题上，无不把追求管理群体对自己的良好印象为目标。而保持等距则对实现这一目标具有直接意义。第一，它可以使你避免与上司有关系片面性。如前所述，非等距往往导致与上司关系畸形发展，偏向一面，这往往会带来一系列弊端。第二，它可以使你与上司良好关系具有延续性。“铁打的衙门流水的官”。在现实生活中，我们面前的上司也处在流动之中。这主要包括：一是职务变动。例如，在管理群体内部，担任主要管理群体职务和担任非主要管理职务的管理成员之间发生的职务相互移位，主管上司和非主管上司的相互移位，等等。二是人员变动，例如，管理者的调入调出、离休退休以及自然减员，等等。在这些情况下，若你能一贯与上司成员大致保持等距，使关系处于平衡状态，那么这种关系就会较少受到冲击，或者不受到冲击，良好关系就会顺利为继。相反，你与上司的关系就会因个别人的进退而受到较大冲击，出现波折。我们时有所见的“一朝天子一朝臣”的现象，就其促成原因来说，固然与管理者组织路线不端正有关，但就部属方面来说，与某些人好对上司成员搞亲亲疏疏，从而导致自己与上司的关系严重片面，也不无关系。因此，我们要争取良好的全面的上司关系，很有必要采取保持“等距外交”的艺术。
（四）有利于个人成长进步。
一个人的成长进步离不开管理群体的指导和帮助，一个人被提拔重用离不开管理群体的良好印象。保持“等距外交”，取得全面的领导威信，有利于我们从更多的上司那里获得帮助和指导，从而使自己更快成长。
二、如何做到“等距外交”
（一）在工作上要一样支持。
凡上司，都是部属的上级管理者。作为部属，要对他们一视同仁，一样对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些上司的工作能给以积极协助和大力支持，而对另一些上司的工作，则袖手旁观，不予协助，不予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
（二）在组织上要一样服从。
部属服从上司，这是一条组织原则。这里的上司，是就管理群体而言，包括每个成员，而不是只指某一个个体或几个人。有的人把上司这个概念中所包含的群体和个体割裂开来，把服从上司变成了服从合自己意的上司；而对不合自己意的上司，则说的话不愿听，交办的任务不愿干，甚至公开对抗，拒绝接受。这既是无政府主义的表现，也是“非等距外交”的表现，是组织原则所不能允许的。
（三）在态度上要一样对待。
对上司保持等距，还表现在态度上。有的人对负主要责任的上司，对主管自己的上司，对认为自己“有用”的上司，在态度上表现得十分热情，“热”到了沸点；而对于副职，对于非主管上司，对于认为自己“无用”的上司，在态度上则表现得比较冷淡，甚至“冷”到了零下。如此“冷热”不均，往往导致受到冷淡的上司对你不满，在工作上当然得不到他的帮助。因此，作为部属，对任何上司都要不卑不亢，同样热情，同样对待。切忌因人而异，“冷热”过度。
（四）要按权限和程序汇报请示工作。
管理人员是分层次的，是有分工的。处于不同层次和履行不同分工的上司，其职权是不一样的。因此，我们请示汇报工作，应按权限和程序办事。属于谁管就找谁，不要动不动就绕开具体负责人，去找“一把手”。一般程序是，先找直接上司，再找更高一级上司；先找主管上司，再找全面负责的上司，不要动不动就绕开直接上司，去越级请示汇报工作；动不动就撇开主管上司，去找全面负责的上司。有的人凡事好越级，好找“一把手”，似乎找的“官”越大，效果就越好。殊不知这样往往引起直接上司和具体负责人的不满，有时使你的事情更不容易办成。这也是犯了不能保持等距的错误。
（五）要注重管理成员的群体作用。
有的人往往好把眼睛盯在个别上司身上，而把其他管理成员排除在视野之外，这种“非等距外交”的做法是不明智的。个体固然有作用，但同管理群体相比又差得多，只能是一比几（甚或十几）。因此，凡事只注重个体而忽视了集体，无疑是“拣了芝麻，丢了西瓜”。有时甚至连“芝麻”也拣不着。你只看重个别上司，其他上司可能鄙视你的为人而不愿给你办事。而你所看重的个别上司，也可能感到满足你的要求阻力太大或“牺牲”太大而无法给你办，从而使你在个别人身上的努力也宣告落空。
总之，保持“等距外交”的基本精神，就是在管理层不能厚这个薄那个，亲这个疏那个，要防止和克服使自己与上司的关系处于远近悬殊的非等距状态。
□各方兼顾知进退——谈如何向上司提出要求
在与上司的工作交往中，难免会有工作上乃至个人事项上的某种问题、困难，需要向上司提出来，请求上司帮助解决。这是正常的、无可非议的。只要不是无理的、非分的要求，不是闹个人主义，向上司提出来都是可以的，不会影响自己与上司的关系，上司也有责任帮助部属解决。但在提出要求时，部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
向上司提出要求，既可以在正式场合，又可以在非正式场合；既可以协商式，又可以打招呼式；既可以坦诚表达，又可以含蓄请求。但不管采取何种方式，均应在方法与艺术上注意以下几个方面：
一、正确认知和评价自我
杰勒德·I·尼尔伦柏格说过：“自知才能知人。”中国也有句名言，叫“人贵有自知之明”。正确进行自我认识和评价，这是向上司提出要求并可能取得成效的前提条件。
我们知道，提出要求，作为部属向上司的一种信息交流，实际上是部属向上司表达期望和寻求满足。而这种期望是否合理并获得满足，在很大程度上决定于能否对自己进行正确认知和评价。一个人若能够正确认知和评价自己，对上司的要求就会适合于上司的情况，提出的条件就容易为上司所接受。相反，若对自己认知和估价过高，就会强调个人或小集团利益过重，超越了上司的接受能力，使要求隐入危机和僵局。过低评价自己，应该大胆交涉的问题没交涉，应该提出的要求没提出，应该争取到的合理合法利益没争取到，这也不好。可见，过高或过低认知和评价自己，都不利于维护和发展良好的上司与部属关系。
二、正确认知和把握上司
正确认知和把握上司，努力做到对上司心中有数，这是提出合理要求并得到满足的又一基本条件。对于上司对你所谈内容的可能接受程度，对于上司管理方式、思维方式、行动路子和心理倾向，以至上司过去和现在的简单经历，都应有个大致了解，做到心中有数。这样才能具有针对性和可达性，从而取得理想效果。
正确认知和把握上司与正确认知和把握自己的途径基本相同：一是要依靠自己的知识和经验，来分析和认识上司；二是要依靠他人来帮助和加强自己对于上司的认识；三是要从变化和发展中去认识和把握上司。
三、要兼顾双方需要
杰勒德·I·尼尔伦柏格曾说过：“一场成功的谈判，每一方都是胜者。”提出要求实际上也是一种谈判。因此，作为部属，就必须在维护自己需要的同时，充分兼顾到上司的需要和处境，这样才能使自己向上司提出的要求富有成效，取得公正合理的结果。上司的需要是多方面的，其中最主要的有两条：一是管理工作的需要，二是维持和发展法定权力的需要。部属向上司所提要求，一旦危及上司的这两种需要，必然要引起上司的极大反感和反对。有的人与上司交涉问题，只知维护自己需要，从不顾及上司的需要，这是往往失败的一个重要原因。我们要扫除这一障碍，在与上司商讨各类问题时，维护自己的需要，但不以损害上司的需要为前提。尊重自己同时也尊重上司，这样才能创造出良好的气氛，相互建立起信任，使得上司对自己以诚相待，认真地、通情达理地考虑你的要求。
四、要把握所提要求的性质
向上司提出要求、商讨问题，从性质上划分，又有积极或消极之分。所谓积极性质，是指从建设性目的出发，把向上司提出要求看作是一项合作的事业，是为了在合作的基础上搞好工作。所谓消极性质，是指从破坏性目的出发，对上司出口不逊，牢骚指责，甚至加以谩骂和要挟，企图以此来达到要求的目标。一般说来，采取积极性质的谈话，易使上司接受，从而达到所提要求的目的；采取破坏性质的行为，不易被上司所接受，往往使提要求者自食苦果。因此，向上司提要求，一定要坚持积极性质的，防止和克服消极性质的。
五、要把握所提要求的度量界限
所提要求的度量界限，在这里是指部属向上司提出要求时，是向良性发展或向恶性发展的分界线、临界点。我们知道，提出要求，作为一种具有双向发展可能性的行为过程，既可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展。这里关键是决定于一定的量度界限。一旦越过临界点，就会走向反面。有的人以为对上司提的要求越高越好，条件越严越好，已经接近临界点却仍然不能警觉，这样往往使双方的交谈急剧产生恶性反应。因此，我们必须明白“过犹不及”的道理，“见好就收”，不可一味加码。
把握住所提要求的度量界限，取决于许多条件。主要有如下几点：
- 上司满足你所提要求的承担能力。若上司承担能力强，这个界限就相对宽些，反之，则会窄些。（2）上司对你所提问题的认识程度和重视程度。若上司的认识比较明确又比较重视，这个界限就相对宽些，反之，则会窄些。
- 上司对你的了解程度和关系密切程度。若上司对你了解深刻，关系密切，
这个界限就相对宽些，反之则会窄些。此外，时机选择、上司性格和情绪等等，也是影响度量界限宽窄的条件。六、要掌握语言技巧向上司提出要求，实际上是语言的交流、沟通、辩解和说服。因此，掌
握语言技巧，十分重要。（一）语言要适量。该说的话要说得充分，不该说的话最好不说。例如，向上司提出关于晋
升职称的要求，只可客观地介绍自己各个方面的有关情况，切不可因自己教学或科研某一方面较强，而只强调自己的这个方面。否则，上司就会感到你另有目的。
（二）语言要明确。
有的人与上司打交道，往往好摆“迷魂阵”，把自己的要求和愿望掩盖在模棱两可的语言中，用含混话、委婉词来与上司周旋，使上司丈二和尚摸不着头脑。这样效果往往不佳。而正确的做法是，删去一切不必要的修饰，直接了当、简短明确地表示意愿和要求，使上司很快把握住你的思路和要求。这样效果往往会更好。
（三）要杜绝闹情绪、讲气话有的人本来与上司心存芥蒂，却又有话不得好说，含沙射影，旁敲侧击，
敲打上司。这样往往使自己与上司的情绪更加对立，不利达到目的。（四）接受上司的正确批评和意见。在谈话过程中，上司有时要对你所提观点或意见提出批评或指正。只要
这些批评和意见是正确的，作为部属就应接受，切不可强词夺理，因执己见。
即使有出入，也要心平气和地解释。七、要恰当地选择时机时机选择是否得当，对于所提要求可能满足的效果也起一定影响。中国
有两句俗语，叫做“人逢喜事精神爽”、“精神愉快好办事”。就是说精神状态如何对办成事情是有一定影响的。心理学家的研究成果表明，人的情绪有高涨期，也有低落期。当人的情绪处于低落期时，思维呈现封闭状态，心理具有逆反性。在这时候，别人与他交涉问题，往往不容易成功。当人的情绪处于高涨期时，思维呈现开放状态，心理具有较大可容性。在这时期，则往往更能接受别人的意见和要求。因此，我们向上司提出要求，一般应选择在其心境好、情绪高的时候，而不宜选择在其工作繁忙，或工作碰到麻烦以及遇到其它不高兴、不愉快的事的时候。
八、必要时通过第三者
通过第三者，又可叫做选用代理人。培根在《论谈判》一文中说过，对于有些事情，“与其本人出面交涉，不若假手于第三者。”我们知道，并不是什么话都可以对上司谈的，往往存在着某些禁区。如有些事情需要再向上司提出，却又怕碰钉子，或难以启齿。这时可另找一个中间人代替自己进行，吹吹风，过过话。在这种情况下，第三者能够起到桥梁和纽带作用，把你与上司连接起来，从而使你做出判断，决定是否需要向上司当面提出要求，以及怎样提出要求。
□良言并非皆逆耳——谈如何向上司提出忠告
部属在发现上司决策或意见发生错误和失误，上司自己又未能觉察和改正的情况下，从工作和事业出发，而对其提出建议、意见乃至批评和否定。这种建议、意见、批评和否定往往只能通过规劝、告诫来进行，而且又不可能强制上司执行和限期改正，所以我们在此说“向上司提出忠告”，而不是“如何批评和否定上司”。
向上司提出忠告，是一项艺术性要求很高的工作。我们知道，上司和部属是两个处于不同管理层次的人们，二者之间存在着支配和被支配、服从和被服从的关系。因此，部属向上司提出忠告能否力上司所接受，最后的主动权和决定权不在部属手里而在上司手里，上司可以接受，也可以利用其管理地位不予接受。
那么，作为部属怎样向上司忠告才能取得理想效果呢？从心理机制和心理特点看，起码应该做到以下几点：
（一）多献可，少加否。
“献其可，替其否”，这是《左传·昭公二十年》中的一句话，其意思是说，建议用可行的去代替不该做的。此话后来演化为成语“献可替否”。在部属向上司“进谏”过程中，我们强调要多献可，少加否，包括两层意思：其一是说，要多从正面去阐发自己的观点，甚至可以坚持和保留自己的观点：其二是说，要少从反面去否定、批驳和抨击上司的观点，甚至可以有意回避或迂回变通。
例如，你是一位企业管理者，根据企业发展需要，打算配一名管业务的副手。这时，你想提拔一位年富力强、懂业务、有技术的部属担任此职，而上司却另有打算，准备从上级机关派一名不懂这方面业务的干部。上司的意见显然不妥，照此办理不利于企业今后发展。在这种情况下，你要向上司据理提出意见，力图使上司改变自己的意见而同意你的意见，就应该把话题多用在企业副经理应具备的条件和你所提人选已经具备的条件上，而不应用在反驳或抨击上司所提的候选人上。这样既可以使自己避免与上司发生直接冲突，又能把话题保持在自己所提正确人选上，使公正和明智的上司逐步倾向和同意你的正确意见。
向上司提出忠告，坚持“多献可，少加否”，从心理学角度看，它适合了人们自尊的需求。美国的罗宾森教授在《下决心的过程》一书中曾说过这样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁······”罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。
（二）多“桌下”，少“桌面”。
这里的“桌下”和“桌面”都是借喻，二者各包含三层意思：（1）指场合。“桌下”是指非正式场合，如餐桌上、马路上、汽车上、家里，等等。“桌面”是指正式场合，如组织生活会、工作研究会、学习讨论会，等等。
（2）指角色。“桌下”是指非工作角色。如学生，老师、熟人、晚辈、朋友，等等。“桌面”是指工作角色，如职别、级别等。（3）人员众寡。“桌下”是指两人私下交谈，“桌面”是指有他人在场或大庭广众之下。
所谓“多桌下，少桌面”，就是说部属向上司提出忠告时，要多利用非正式场合，少使用正式场合；多利用非工作角色身份，少使用工作角色身份；尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。
这对既解决问题，又团结同志，密切部属与上司级关系十分必要。
1.可以给自己留有回旋余地。
作为部属，向上司提出意见和批评，谁都不能担保内容百分之百正确。若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，是个别谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不致于使自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作角色身份谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋余地较少，会损害自己在人们心目中的形象，不良影响难以消除。
2.可以给上司留下回旋余地。
在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随便，因而上司的回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合谈，以工作角色谈，在大庭广众之下谈，则不然。由于上司一般应对你所提的意见表示态度，或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上没有回旋余地。在这种情况下，即使自己与上司不发生直接冲突，对日后保持和发展与上司的融洽关系也有害元益。对比之下，“多桌下，少桌面”的方法较为优越。
3.可以给上司保留尊严。
维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何上司的一种本能。它既和一般人所具有的自尊心相联系，又和上司的威信、管理有联系，是上司提高威信，实施管理的必要条件。因此，作为部属必须承认上司维护自己尊严的必然性和必要性，在与上司的实际交往中千万不要伤害上司的尊严。而向上司提出忠告多采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，则一般不会损伤上司的尊严，上司一般也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也很有限。你对上司的忠告就会在一种亲切、友好的气氛中进行，使上司心平气和地听取你的意见，相反，若是在正式场合谈，在大庭广众之下谈，则很容易触动上司维护尊严的本能，引起抵触情绪，产生戒备心理和反感心理，甚至认为你的行为具有权力斗争目的，因而会使他忌恨在心。
（三）先肯定，后否定
所谓“先肯定，后否定”，在这里是说，部属在向上司提出忠告时，首先要肯定上司决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上司决策、意见中的不合理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出事情的结果不好，以引起上司的深思和警觉。
我们强调向上司提出忠告，要采取“先肯定，后否定”的方式，其心理基础也是人们的自尊自重需要。英国著名学者帕舍森和鲁斯特莫吉在他们合著的《事业成功之路》这本书中，曾经这样写道：“批评之前，你最好先以表扬铺路。切记：再好的人也不愿意被指责做错了事，为此，你应先找出批评对象的某些优点予以表扬。人们往往容易接受能看到他的优点的人的批评，如果你在批评前没有先予赞扬，很容易激怒被批评者。”帕舍森和鲁斯特莫吉的话，从人的心理机制上揭示出了批评要辅以表扬的重要性，对于部属如何向上司忠告，有借鉴意义。
“先肯定，后否定”，使部属向上司的忠告，已经迈进了另一座艺术性宫殿的门槛，具有了艺术性的色彩。大量事实都说明，部属向上司提意见，如果一开口就是否定，或者只否定不肯定，尽管有时就其否定的内容来看可能是对的，但却往往达不到预期效果，不能顺利被上司所接受。相传，汉朝开国皇帝刘邦，在攻破秦朝京都咸阳后，看到金碧辉煌的皇宫，花枝招展的美女，眼睛都花了。再往秦二世的龙床上一躺，更觉得飘飘然了。刘邦想在皇宫住下来，他手下的猛将樊哙气冲冲地责问刘邦：你是想得天下，还是想当秦王？刘邦听了大为反
感，还是只顾在宫里寻欢作乐。后来，刘邦被张良说服，终于移兵城外，揭开了楚汉相争的序幕。
樊哙进谏的内容应该说是正确的，为什么没能说服刘邦？究其原因，就在于其方式不恰当和艺术不高明，“良药”苦口，违背了刘邦自尊自重的心理需要，产生了“抗药性”。相反，如果樊哙能采用“先肯定，后否定”的进谏方式，既陈明了利害，又不打破刘邦的心理平衡，使否定不再是赤裸裸的，而是有所铺垫和陪衬，那么，就会增加刘邦对进谏内容可接受性的心理坡度。在这点上，张良就比樊哙有计谋，所以，刘邦听了他的劝告。这如同汽车要爬过某一特定高度，如果坡度较缓，汽车爬上这一高度就会比较顺利和省力。相反，若坡度较陡，汽车要爬上这一高度，就会吃力得多，甚至爬不上去。可见，“先肯定，后否定”的方式，能够实现肯定和否定的艺术统一，目的和手段的艺术统一。
这里应该指出的是，在运用“先肯定，后否定”的方式时，必须把“肯定”和“否定”统一于同一对象，而不把二者分开。在现实生活中，有的人向上司提意见，往往好先去肯定别的上司的决策、意见的合理性和正确性，再去说明自己上司决策、意见的不合理性或不正确性；往往好先去肯定外单位上司的决策、意见的合理性或正确性，再去说明本单位上司的决策、意见的不合理性或不正确性。这种分离式的“先肯定，后否定”，多数情况下，对于密切与上司关系利少害多。因为这会
给你的上司留下这样一种印象：你认为他不如其他上司，本单位上司不如外单位上司，你是在抬高别人，贬低他或他们，是在瞧不起他或他们。我们应该注意防止这种情况的发生。
（四）要让上司觉得正确结论是他自己得出来的
这里是说，当部属发现上司的决策、意见有错误和失误而提出忠告时，不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，自己得出你想要说出的正确结论。
戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”社会学家的研究成果已经表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人端给他的看法更加坚信不移。因此，我们要想使自己的想法被上司接受，在许多时候应该仅仅提出建议，仅仅提供资料，而其中所蕴涵着的结论，最后留给上司自己去娩出。而不宜越俎代庖，硬把自己的意见往上司头脑里塞。
让上司觉得正确结论是他自己得出的，可以说是部属向上司提出忠告的最高艺术。它将忠告的内容，用巧妙的形式表现出来，不谏而谏，“不战而屈人之兵”（孙子语），这就既容易达到忠告的目的，又会最大限度地保护了上司的自尊心。
（五）勿求“立竿见影”
部属向上司忠告，我们强调勿求“立竿见影”，是反其意而用之。在向上司的忠告中，有时从内容到方式，基本上都是正确的，但还是未能被上司所接受。遇到这种情况，就应该虽然已经“立竿”，而不强求立时“见影”。因此，我们向上司提出忠告，既要讲究内容的正确性，方式的妥当性，又要有耐心，允许上司有一个认识过程，不能操之过急，求之过切。急性病违背了人们的认识规律，超越了上司的觉悟程度和认识程度，强迫上司就范，往往欲速则不达，把事情弄糟。何况，有时我们忠告的内容也不一定准确，我们的方式也不一定恰当。
以上我们从心理机制和心理特点上，阐述了如何向上司提出忠告而容易被上司接受的五种方法。其实，实际生活中可以应用的方法远非这几种，还会举出许多。就这五种方法而言，运用起来也应该灵活多变，不仅要考虑上司心理因素的可接受性，更要考虑所忠告内容的科学性和具体效果。例如，就第一条而言，固然，从心理机制和心理特点上，上司对于“献可”可接受性较大，对于“加否”则往往引起不快。但我们又不能因此而完全排除“加否”。“献可”可以便上司知道必须怎么办，“加否”则可以使上司知道不应怎么办。有时候，“献可”总是不被接受，老引不起重视，这就应该来一番必要的“加否”，增加一下负刺激度。尽管有时可能暂时引起不快，但由于你所阐明的理由充分，所陈述的利害分明，上司也会自觉或被迫地接受。随着时间对你“加否”内容正确性的证实，由“加否”而带来的上司对你的不快，也会被冲淡，在公正的上司那里还
会逐渐转化为对你的敬佩和敬服。其它四条，诸如“多桌下，少桌面”、“先肯定，后否定”、“要上司觉得正确结论是他自己得出的”、“勿求‘立竿见影’”也是如此。我们既要有原则性，又要有灵活性和艺术性，不应死守上面的条条，而应从实际出发，一切为了工作和事业，使个别上司的心理可接受性服从于原则的坚定性。
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》如何处理部属关系
你要时时左顾右盼一下，以确定周围是否有人在跟随你。
在社会组织系统中，除了最基层群众，其他所有处于管理和管理层次的人，都有自己的部属，都有一个如何处理与部属关系的问题。这种关系处理得如何，对于每一个管理者关系极大。
一、部属关系与单位人际关系
单位人际关系主要是指单位内上司与部属间的人际关系，此外还有管理成员之间的人际关系和部属人员之间的人际关系。
上司与部属关系与人际关系之间的关系是复杂的交叉关系。一方面，人际关系包括上司与部属关系，上司与部属关系是人际关系的“载体”之一。另一方面，上司与部属关系又不止是一种人际关系。上司与部属关系有狭义的，即只表示管理者与被管理者间的角色关系；还有广义的，即既包括这种角色关系，又包括二者各自仅作为“个性演员”而发生的非角色关系。不过，其中上司与部属关系将在单位人际关系中起着主导的重要作用。因此，必须引起重视并处理好它。一般地讲，上司与部属关系的好坏决定着上司与部属间将采取积极的还是消极的行为。上司与部属行为的积极与消极，在管理活动中又有着特别突出的意义。第一，上司与部属之间构成的是一种正式组织关系，属紧密型的稳定“联合体”。就是说，交往对象是不能随意选择的。这就不像那种所谓松散型的暂时“联合体”，可以随时“断交”，正如俗话所说：“惹不起你躲得起”。而在正式组织中的上司与部属之间，至少是角色交往，是躲都躲不了的。第二，这里由部属对上司采取消极行为所造成的损害，不只是对管理者本人，而且是对群体、公众和社会。可见，与部属建立良好的人际关系，显得尤为重要。
人际关系是在人际交往中形成的。这样看来，要与部属建立良好的人际关系，实际上就是要搞好同部属的人际交往。下面我们侧重从人际吸引和交往障碍排除等方面，讨论如何搞好同部属的人际交往问题。
人际吸引是个体主观上体验到的在空间和时间上直接或间接的依存关系。它以直接接触为基础，具有浓厚的感情色彩。
可以说，管理者能否与部属建立良好的人际关系，就在于他能否把部属吸引到自己的周围，即部属是否感到他可以信赖和依靠。不难想象，一个管理者依靠那些他觉得靠不住的部属去完成他提出的各项任务，是很难持久的，更难卓有成效。
从管理者个性品质方面来讲，主要有这样一些影响人际吸引的因素和障碍需要加以排除：
为人虚伪。虚伪的管理者之所以难以吸引部属，在于使失去安全感。这样的管理者当面不批评、不争论，有时还满口赞扬，但在背后伤人。
以权谋私。这种管理者不能吸引部属，在于损害公众利益，以强凌弱、弱肉强食，人为加大地位距离，削弱引力场。
不尊重人。这种管理者不能吸引部属，在于他破坏了别人对社会心理需求的满足。但这要与正常的批评和争论区别开来。
猜疑心重。这种管理者使部属难以同他内心亲近，产生委曲感，并使人失去心理平衡。
报复心强。这种管理者势必使部属感到心理紧张，谨小慎微，断绝言路，何言吸引？
妒忌心强。这样的管理者势必要利用手中的权力压制才干超已者。它不仅使直接受伤害的部属本人痛恶，也造成其他人的失望、反感。
为所欲为。这种管理者囿于封建意识，搞“官大一品压死人”，目无法纪，无视群众呼声，孤家寡人，势必众叛亲离。
上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除与部属间关系的障碍，提高管理威信。
单位内的人际关系，我们已经说过，它不仅包括管理者同部属之间的人际关系，还包括管理成员之间的人际关系，以及部属人员之间的人际关系；并且，管理者同部属的人际关系，还应包括其他管理者与部属的人际关系。这些问题，管理者，尤其是单位的主要管理者应予全面关注，也就是说，要全面处理好单位内各种人际关系。
在单位各种人际关系中，最重要的还是上司与部属关系。上司与部属关系是主要关系、角色关系，其它关系（如同学、老乡、情趣、性格、性别等关系）都是次要关系、非角色关系。处理好上司与部属关系，将会影响、带动、制约、引导其它方面的人际关系。如果上司与部属关系紧张、不正常、不协调，其它关系更容易处于不良状态。
上司与部属关系如此重要，那么如何处理好它呢？关键在于管理者，即上司。因为上司在上司与部属关系中是主体、主导，是矛盾的主要方面。而部属在上司与部属关系中是被管理者，是矛盾的次要方面（当然这并不排除其主人地位）。
当然，管理者如果凭借自己所拥有的权力，可以强制地使得权力接受者必须按照既定的目标、统一的计划而行动；也就是说，他可以通过权力关系迫使部属服从自己，使部属处于自己的支配、控制之下。但是，这绝不是说，部属在权力关系中是一个无足轻重的因素，就是说，绝非上司只要手握大权，强制使用，便可为所欲为。强制作用是有限度的，不是可以无限度使用的。否则，权力的作用就将减弱以至丧失殆尽，管理者就会丧失群体代表这一“社会角色”，丧失统领、指挥、控制该群体的权力，此时管理绩效当然便无从谈起。
一位优秀的管理者，能够善化与部属的人际关系，使其拥有的特定权力得以维持和发展，只有这样，才能带领群体到达预定的目标，即获得良好的管理绩效。
二、处理部属关系的方法与艺术
□无威不灵，无信不立——谈树立威信
一个合格的管理者，在部属面前必须有威信。
那么，什么是威信呢？威信是管理者在部属和群众心目中的威望和由威望而产生的信任。威信，就是威望和信任两者的结合。
威信是一种非权力性的影响力。一个管理者，由于身在其位，自然有权，有权就可以使部属服从其意志和指挥，但却不一定有威信。而有了威信，同其拥有的权力结合，方能在部属那里具有真正的权威，权力也才能得到更有效的运用。可以这样说，权力是权威的前提，威信则是权威的内在灵魂。
作为管理者以自己的才智和能力树立威信，主要应做到以下几点。
（一）精通业务。
管理者对于本职范围内的主要业务，必须由熟悉进而做到精通。这是在部属面前树立威信的基本条件。一般说来，组织上不会委任不懂业务的人担任管理职务，但在有些情况下，担任某种管理职务的人，开始时可能不大熟悉本行业务，这就必须抓紧学习，尽快熟悉业务，并逐渐成为本行的专家。在这个问题上是没有什么窍门可找的。
（二）有决策能力。
一个遇事没有主意、优柔寡断，致使问题久拖不决的管理者，或是一个凡事硬作主张、专横武断，致使决策经常失误的管理者，在部属面前自然不会有威信。部属在工作中最关注上司的，是决策能力强，在需要作出决策的时候，就有胆量及时作出正确或基本正确的决策。
管理者多谋善断，敢于拍板，是最能赢得部属的钦佩和信任的。就如一位军事指挥官，若能经常作出正确的作战部署，指挥部队常打胜仗，自然会在指战员心目中树立起高度的威信。
（三）善于组织。
任何一个管理者都有几个甚至好多个部属，都管理一帮人或若干项事业。管理者的职责就是要把这些人和事合理地组织起来，象是组装起一架机器，使之顺畅稳定地运转，既不
出现窝工，有些人无事做；又不出现空档，有些事无人管。工作情况和任务有了变化，能够及时地调整人力。要建立健全各项管理制度，使各方面工作规范化、制度化，以保证单位整体工作协调有序地正常运转。
还要善于运用组织的力量，充分发挥助手、部属的作用，不须事必躬亲。这样的管理者，自然会受到部属的尊重和信任。
（四）知识广博。
当前普通员工一般都具有中等或中等以上文化水平，在这种情况下，作为一个管理者特别是较高层次的管理者，如果缺乏学识，知识面很窄，是很难得到部属尊敬的。一些年轻的部属，往往愿意和上司谈谈工作以外的话题，如国际形势、科学技术新的发现发明、文学艺术作品等等，如果管理者平时注意阅读书报，熟悉这些问题，能以自己的见解同他们交谈，自然会赢得他们的尊重，从而有助于树立自己的威信。
管理者以自己的品德和人格树立威信，要注意以下几点。
（一）以身作则。要求别人做的，自己首先做到；要求别人不做的，自己首先不做。
（二）公正待人。对部属不分亲疏远近，一视同仁，是管理者为人正派、正直的优良品质的重要表现。
（三）清正廉洁。清正廉洁，最基本的要求是秉公办事。该办的事，即使是普通群众，与己毫不相识的人，甚至与己不和的人，也都痛痛快快地给办，不设障碍，不要好处；不该办的事，哪怕是达官贵人，亲朋好友，也坚决不办，决不徇私情，决不收礼受贿。做到这一点，就可以说是保持了清正廉洁的作风，就会在部属和群众中赢得崇高的威信。
管理者在部属心目中的威信是不断变化着的，是动态的，不是静态的。通过自己的才能和品德赢得了的威信决不是一劳永逸，可以终身享用的；如果不注意维护，不去进一步地努力去提高它，它就会逐渐下降，甚至消失殆尽。
为了保持自己的威信，一是要谦虚谨慎，力戒骄傲。二是继续提高自己的素质。
为了保持自己的威信，还要处理好两种可能出现的情况：
第一种情况是部属的才能比你强。这种情况是会经常遇到的。管理者遇到这种情况，维护自己的威信的最好方法是学刘备、宋江，不学武大郎。有幅漫画中的武大郎，自己能力不如别人，却又嫉贤妒能，压抑人才，不许别人高过自己。压抑人才的结果，表面上自己的权位保住了，威信得以维持了，实际上却是人才外流，众叛亲离，工作受到严重损失，自己的威信最后也全部丢掉。
学刘备、宋江的办法，就是对强过自己的部下，谦虚一点，尊重他们，在工作上充分信任，放手使用，为他们提供施展才干的机会，成功了功劳归于他们，失败了自己也承担责任。这样做，那些才能超过自己的部属不但不会“压主”，反而会心甘
情愿地接受其管理；同时也会博得其他人的尊敬和赞佩，吸引更多的人才前来投奔，管理者的威望也会随之提高。
第二种情况是自己犯了错误。有的管理者遇到这种情况，为了维护自己的威信，往往采取讳疾忌医、文过饰非的方法，或是不承认有错误，或是只讲客观原因，不承认本人主观上的责任；甚至把错误的原因推到别人身上。这种做法，总是弄巧成拙，既无助于纠正错误，走出由错误造成的困境，也维护不了管理者的个人威信，反而会导致部属的不满，使因错误已下降的威信更加降低。
□正当利益应重视——谈满足部属合理要求
如何对待部属的要求，是管理者在处理与部属关系中以至在整个管理工作中会经常遇到的一个问题。
初看起来，这个问题似乎只是一项普通的行政性工作，没有太多的学问，实际上却不是如此。它是对部属的重要激励工作，其意义远不是日常行政工作所能包含的。它对于凝聚人心、延揽人才、调动部属的积极性、建立良好的上司与部属关系，都起着不可忽视的重要作用。
作为管理者，如果这个问题处理得好，就会带来明显的积极效果：部属工作安心，精力集中，干劲倍增；对上司更加信任，心存感激之情，甚至认为有知遇之恩，思以投桃报李，在工作中贯彻上司指示要求更为认真和更加积极；还可以收揽人心，众望所归。
这个问题如果处理得不好，带来的后果也是值得忧虑、甚至可怕的：部属工作不安心，精力分散，积极性不高，时有不满和怨言；上司威信下降，工作指示要求常被部属消极应付，虚与委蛇，甚至不予理睬，束之高阁；单位内部人心涣散，增加离心倾向，缺乏凝聚力，留不住人才。
（一）尽量满足合理要求。
对待部属要求，必须首先判别是否合理，合理的给以满足，不合理的不给满足，即坚持合理性原则。
（二）雪中送炭，雨中送伞。
一般情况下，部属在同一时期中常常有几种要求，但其中必定有一种要求是主导的。管理者应根据需要层次性原理，善于认定并抓住主导性的要求，有针对性地给以满足。当部属的生存需要还没有基本满足时，你却着重去满足他的自尊的需要，他的兴趣当然是不会大的；反之，如果应当着重满足他自尊方面的需要，你却给他满足生存需要的东西，他仍然会觉得不满足，也难以充分调动他的积极性。因此，提高满足部属要求的激励效果，就必须研究部属的生活状况和思想状况，了解他的主导需要是什么，根据合理性原则的要求，尽可能地给以满足。
满足主导性的需要，就是急人所需，好比雪中送炭、雨中送伞，它的激励效果，远远胜过满足非主导性需要的锦上添花。
有时，由于主客观条件的限制，部属的主导性需要暂时无法给以满足，如迫切需要住房的，管理者手中一时没有房子，那就需要向本人说明情况，做好思想工作。同时应根据情况，尽可能满足他的某项非主导性的需要，以示组织上对他的关心。
（三）待人公正，处事公平。
对待部属要求是否给以满足，不能仅从要求者一个人角度考虑，还要从本单位、本部门的全局来衡量，防止出现不公现象。务使条件基本相同的人，不分亲疏远近，都能得到大致相同的物质的或精神的满足。如果不是这样，甲满足了，条件强过甲的乙反而没给满足；或者条件相仿，和上司关系近的、上司喜欢的满足了，和上司关系远的、上司不喜欢的不给满足，这样，势必满足一个人，挫伤一大片，并且会大大降低管理者的威信。
（四）不要轻易允诺许愿。
有的上司为了讨好部属，对部属的要求，不管合理与否，不管能否办到，一律满口答应。还有的轻易许愿。这虽然会赚得部属一时高兴，但因很多要求是不应满足或无力满足的，当过一段时间诺言不能兑现时，部属就会对上司不满。俗话说，轻诺者必寡信。
（五）应主动关心部属疾苦。
很多上司对待部属的需要，一般是在部属通过某种方式提出来之后考虑解决。这种做法，如果处理得当，效果也会是好的。但是，如果上司能根据平时对部属情况的了解，参照需要的理论，不待部属提出要求，就主动地有计划地予以满足，效果就会更为显著。这样做，部属会感到上司是真正了解和关心自己的，是值得信赖的，从而更积极地贡献自己的力量。即使是部属的纯属个人负责解决的需要，如大龄男女的婚嫁等一类问题，如果上司能主动关心，积极设法帮助解决，无疑会使部属更为感动，从而起到更大的激励作用。
（六）对部属合理要求不能久拖不决。
对待部属的合理要求，应该以积极的态度，尽快地予以满足，不能久拖不决。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，是行不通的。既然人的行为动机是由需要决定的，忽视人的需要就不可能引导人的行为动机向着有利于社会主义、有利于群体需要的方向发展。
（七）对部属的不合理要求也应耐心答复。
有的上司对部属的一些不合理要求，采取不予理睬的态度，往往产生很不好的效果。部属提出了不合理要求，在他自己看来可能认为是合理的，如果上司置之不理，他就会有意见，闹情绪，影响工作，甚至造成上司与部属关系中的隔阂和紧张。所以，对待部属的不合理要求，务必向他讲清楚为什么不能解决的道理，做好思想工作。
□集思广益成良策——谈让部属充分发表意见
一个管理者的本事再大，他的知识、经验、能力、精力都是有限的，真正“什么都懂”、“什么都能”的人是不存在的。因此，凡是高明的管理者，无不把部属的参谋作用放在重要位置上，注意让他们充分发表意见。这样既有利于工作，也有利于二者关系。
创造有利于部属充分发表意见的环境
让部属充分发表意见，首先需要有一个允许人充分讲话的良好环境。在这个环境里，人们可以自由地发表意见，既可报喜，也可以报忧，不同意见之间可以开展心平气和的讨论和争辩。
在听取部属意见时要禁忌三点：
一忌心不在焉。上司听取部属意见时的态度，对部属的情绪有着很大的影响。如果态度认真，精神专注，部属会感到上司是重视听他的意见的，从而把自己的想法无保留地讲出来。如果心不在焉，一会儿打个电话，一会儿向别人交代点事，一会儿插进与谈话内容不相干的问题，就会使部属感到上司并不重视他的意见，不是真心诚意听他讲话，从而偷工减料，把一些准备谈的重要意见留下不讲了。所以，听取部属意见时，只要不是临时仓促确定的，谈话之前一定要把其它事情安排好，避免届时发生干扰。
二忌仓促表态。有的上司在听取部属意见时，往往好当
场仓促表态。这对部属充分发表意见是很不利的。对赞成的意见表了态，其他人有不同意见就可能不谈了；对不赞成的意见表了态，发言者就会受到影响，妨碍充分说明自己的想法，甚至话讲到一半就草草结束。管理者在听取意见时，最好是多作启发，多提问题，不仅使部属把全部意见无保留地谈出来，还要引发他谈出事先没有考虑到的一些意见。为了使谈话紧紧抓住主题，提高效率，也可以先抛砖引玉，把你对问题的考虑、设想，特别是问题的难点、症结给大家说说，以启发部属的思考。但不应把意见讲的太死和过于肯定，以免影响不同意见的充分发表。
三忌只埋头记录，不注意思索。埋头记录，固然表示上司重视，但不注意思索，往往会把部属意见中可取之处或蕴含着的有价值的意见漏掉。部属意见中，除完全赞成上司意见或应付了事者外，不管是补充性意见或是不同意见，不管是长篇大论或是寥寥数语，多少都会有点可取之处，甚至有能帮助打开思路、非常值得探讨的有价值的内容。所以，管理者在听取意见时，固然要用笔记记下要点，但更重要的是要注意思索，要善于从部属发言中捕捉和发现有意义的内容，并及时把它提出来，以引发人们的进一步思考。
要正确对待反面意见
管理者征求部属意见时，经常会有人提出反面意见，这是正常的现象。但能否正确对待反面意见，则是关系到部属能否充分发表意见，关系到能否从部属意见中吸取智慧的十分重要的问题。
通常所说的反面意见，就是指同管理者的意见或居主流地位的多数人的意见相反的意见。反面意见这个词并不包含有内容是否正确的含义，它可能是错误的，也可能是正确的，因此不能将它同错误意见混同起来。明确这一点，才有可能正确认识和对待反面意见。
管理者应鼓励和支持部属提出不同意见，注意发现反面意见。当讨论问题出现反面意见时，既不要断然拒绝，也不要急于解释。而应以热情欢迎的态度，认真地耐心地听取，要让提出者详尽地阐明自己的意见和理由，然后对他们的意见进行认真的分析。对其中合理的部分应肯定，并纳入到方案或决议之中，有的合理意见由于某种客观原因一时不便纳入的，也应明确说明，以使提意见者理解。对其中不合理的部分，则应通过讨论，从正面说明道理，帮助提意见者提高认识。
·要正确识别和对待错误意见
在制订方案和决策的讨论中，有些不同意见（包括反对意见）听起来似乎有道理，但实际上是错误的。管理者必须善于识别这些错误意见，并根据它们的不同性质，采取恰当的方法，予以正确的回答。
这些错误意见中，有的是由于发言者的具体岗位不同，从自己的角度提问题，犯了忽略整体，以偏概全的错误。有的是
由于求全责备，抓住方案中的某些缺点和不足大做文章。这就不要对这类意见简单地加以否定，而是冷静地分析这些缺点和不足对方案有多大影响，这种影响能否采取相应的措施
加以解决，对这些缺点和不足之处怎样补充、修改，使方案更趋完善，等等。
总之，对错误意见，管理者一定要冷静、仔细地分析，明确它们错在哪里，采取什么相应的方法，耐心地说明道理，使发言者认识上得到提高，不影响方案和决策的制定；并且尽可能从这些错误意见中吸取有益的东西，使制定的方案和决策更加完善。
·对部属提出的任何意见都应有所交代
为了使部属发表意见的积极性不受挫伤，能够持久地保持下去，管理者需要对部属的意见，不管是正确的或错误的、正面的或反面的、重要的或不重要的、有价值的或没价值的，都应有所交代。对正确的和有价值的意见，不仅口头上接受，工作中采纳，还要给以表扬甚至奖励。一切意见中的可取之处，都应吸收到方案或工作中去，并且告知提意见者。对没有可取之处和错误的意见，也应对提意见的人表示感谢，说明提意见就是对集体的关心，而关心就值得感谢，鼓励他们以后继续关心集体的事业，发现了问题和有什么想法及时提出来。
□积极因素需激励——谈善于表扬部属
表扬是管理者调动部属的积极性，激励部属工作热情，以实现工作目标的重要手段，在管理工作中具有非常重要的作用。
表扬部属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部门的全体人员表明，管理者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
●表扬的方式表扬的方式很多，主要有以下几种：（一）个别表扬。管理者在同部属见面时，对他的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便
能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的部属应有所不同。如对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑虑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。
（二）当众表场。
这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众的；有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
（三）间接表扬。
即在当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使表扬者感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬起不到的积极作用。
（四）表扬集体。
表扬集体，会增强集体所有成员的光荣感和自豪感，促使他们更加奋发努力；对其他集体则是一个有力的推动。这种表扬方式，还有一个不大被人注意的效果，就是会有力地促进和鞭策集体内部后进分子的转变。但一般说来，表扬集体不如表扬个人效果大。
表扬集体，应该注意两点：一是集体的优异成绩确实是集体中绝大多数人的努力取得的，而不是少数人做出的。二是集体内部在团结上没有问题，或者虽有些问题，但在表扬后不会出现新的意见分歧，加深不团结。不具备这两个条件的，以不表扬为好。
在表扬集体时，对其中成绩和贡献特别突出的个人也可单独提出来表扬。
●表扬要适度表扬的激励效果大小，不仅取决于内容选择和方式，还取决于是否适度。
适度表扬，才会收到最佳效果。表扬适度应做到以下两点：
（一）实事求是。
古语说：“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如实反映，即不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，随意拔高。不实事求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于其他人则会不
服气，议论纷纷；于管理者本人则损害其威信。
实事求是地表扬部属，还要求在确定表扬对象时公平合理。表扬谁不表扬谁，应完全根据部属的实际表现，而不应受到管理者个人好恶与亲疏远近的影响。有的管理者为了立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上擦”的做法，必然“高兴了一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响内部团结，被表扬者也会感到孤立。
（二）宁缺勿滥
管理者充分运用表扬手段，发现部属有了什么良好行为就及时表扬，使他能再接再励，做出更大的成绩，也使大家感到新鲜，受到促进。如果时过境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬又不能太滥。不能天天表扬，处处表扬，没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，其他人也会不大在意，减弱其应有的激励作用。
□批评力避结“怨”“仇”——谈善于批评部属
批评部属，是管理者在实施管理活动中必须运用的一种方法，它对教育和帮助部属，使管理工作和部属本身摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，所以某些部属往往听到表扬高兴，听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，若受到批评则如坐针毡。这就要求管理者在对部属实行批评时，必须讲究方法和艺术。
（一）目的要端正，批评要准确，语言有“温度”。
目的要端正，说的是出发点问题；批评要准确，说的是根本态度问题；语言要有“温度”，说的是一个具体方法问题。三者共同构成了在批评过程中管理者应该持有的基本观点。
1.目的要端正。
管理者批评部属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私“仇”，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借部属犯错误之机而泄私愤，图报复，更不好。
2.批评要准确。
准确是批评的生命。所谓批评要准确，是说管理者对部属的批评一定要有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有。如果管理者只顾指责部属错了，但到底错在哪里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会带来负作用，引起部属的抵触和反感，以至同管理者疏远和对立。管理者批评部属，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
3.语言有“温度”。
语言要有“温度”，是说管理者在把批评信息传导给被批评的部属时，其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术表现在语言上，就应该“未成曲调先有情”，在批评过程中始终充满暖人肺腑的话语，使对丑的东西的否定通过美的语言表现出来，这样才能使批评的内容为受批评的部属所接受，成为一种催其奋进的激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评目的。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。管理者批评部属时，切忌冷嘲热讽，语言粗暴，没完没了，翻老帐。
（二）找准时机，选定场合，把握分寸。选择恰当的批评时机、场合和分寸，是实现优化批评结果的三个重要因素。前两个是环境因素，最后一个是质量界限。
1.找准时机。
所谓时机要找准，是说管理者批评部属要适时，既不能过早，也不能过晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主要决定于所说的话语对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位部属刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若管理者对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，招致自身麻烦，导致他们迁怨于自己，使自己不得超脱、陷入部属的矛盾纠纷。正确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都心平气和时，再顺势着手解决。
2.选定场合。
所谓选定场合，是说管理者批评部属时，场合要适合于错误的性质，要适合于纠正错误的需要。例如，部属存在的错误和缺点是生活方面的，最好是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位部属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上司是在支持自己，而另一方则认为上司是在协助对方压制自己，从而使矛盾更加剧烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上司是在“敲山震虎”、“杀鸡给猴看”的误解，等等。
3.把握分寸。
所谓把握分寸，是说管理者批评部属的深浅要适度，而不能无度、缺度或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力、甚至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”管理者对部属的批评也是如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦这种批评的变化超出了一定的限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
在管理者批评部属的过程中，要掌握好分寸，需要做到这样几点：第一，要坚持一分为二。在否定那些错误的、应该否定的东西同时，不要抹煞其成绩、功劳和优点。第二，要平等待人。一定要尊重被批评者，允许部属说明情况、申辩和
保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
第三，承担管理者应该承担的责任。有时候，部属在工作中犯错误，也有一部分责任在管理者方面。这部分责任，管理者应主动承担，而不可诿过于部属，推卸自己的责任。
第四，要具体分析和正确对待犯错误原因。部属犯错误，往往既有主观原因，又有客观原因。对于这些原因，管理者要具体分析，正确对待。对于由于客观原因的不可抗拒或属于好心办错了事的部属，不宜批评和指责。应帮助其分析原因，总结教训。
第五，谨防感情失控。批评作为对谬误引起的一种情感，一般具有萌动时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果管理者失去自控力，把批评一古脑儿喷射给被批评的部属，这就很容易造成对谬误情感的扩大化，形成对有错误部属的一种成见。这点管理者在批评部属过程中不可不予以注意。
（三）批评方式要适合于被批评者的个性心理特征。
部属的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，管理者对部属实施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特征相适应。
根据部属的个性心理特征，选择的批评方式，大体有如下几种：
1.直接式批评。
这种批评一般适用于两种类型的部属：一种类型是坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人。这种人知错能改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其错误和缺点之所在、性质、危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子、转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，认为这是上司对自己不信任的表现。另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。对于这种人的错误，应该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。
2.间接式批评。
这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的部属。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着管理者的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
这种方式，早在古希腊学者苏格拉底那里就被经常运用。苏格拉底对待学生的错误看法，不是立即给以纠正，而是通过种种诱导、暗示的方法，使学生自行意识并改正自己的错误。由于苏格拉底在这里充当了“产婆”的角色，而“婴儿”即正确的结论则是学生自行“分娩”出来的，所以人们又把他这种间接性纠正错误方法称为“产婆术”。
当代美国著名哲学家、社会学家戴尔·卡耐基在谈到“怎样不伤感情、不引起憎恨而又改变他人”时，曾强调要“间接提醒别人的错误”，反对“简单斥责”式的批评。他认为，这是一种既尊重他人感情，又迅速有效地改变他人行为或想法的有效批评方式。
今天，管理者在批评某些部属时，不妨也学一学苏格拉底和戴尔·卡耐基的方法，尽量在不打破部属心理平衡的基础上去进行批评，使对方自觉地认识到自己的错误，并乐于改正。
3.梯次式批评。
这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的部属。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的部属有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步地走向管理者所期待的正确结论。
大量事实证明，管理者批评那些自尊心较强而又错误较多的部属，采取循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得批评的积极效果。相反，搞倾盆大雨，将批评一泻无余地泼到部属头上，往往伤害部属的自尊心，形成对抗，甚至产生逆反心理，你越批评我越不接受。
4.商讨式批评。
这种批评一般适用于对管理者存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的部属。其特点是：批评时管理者要平心静气，语言缓和，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。
商讨式批评有时十分重要。有人曾引用一个太阳和风的寓言来说明这种重要性。太阳和风争论谁更强而有力。风指着路上一个穿着大衣的老人说：“我敢打赌，我能比你更快地使他脱掉大衣。”说完便越吹越猛，但老人却把大衣紧紧地裹在身上。无奈，，风只得停下来。太阳露出脸来，以暖洋洋的光芒照着老人。老人出汗了，不得不把大衣脱掉。太阳对风说：“怎么样？温和和友善要比愤怒和暴力更加有力吧？”
太阳能比风更快地脱下你的大衣，对于某些部属的批评也是如此。如果管理者能以商讨、谈心和交流的方式进行批评，这样就能改变被批评者可能存在的对抗动机，稳定他们的情绪，以利于问题顺利解决。否则，如同大风那样越吹越急，往往会导致被批评者“大衣越裹越紧”，即内在戒心转化为外在冲突，情绪对立转化为行动对立。因此，在一般情况下管理者批评部属，应该以仁厚、友善的方式进行，而不应以粗暴相待。
5.在表扬基础上批评。
这种方式适用范围比较普遍，尤其是适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为前奏导出批评，把表扬和批评结合起来进行。
6.参照式批评。
这种方式一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的部属；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感弱的部属。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。
这种参照坐标，可以作如下划分：（1）横向参照坐标。通过列举和分析现实中其他人的是非，来烘托出被批评者的错误。（2）纵向参照坐标。通过列举和分析历史人物的是非，来烘托出被批评者的错误。（3）自身参照坐标。通过被批评者自身的以往经历，来烘托出他现在的错误。（4）正质参照坐标。通过列举和分析哪些是正确的，来烘托出被批评者为什么是错误的。（5）负质参照坐标，通过列举和分析哪些是错误的，来烘托出被批评者为什么是错误的，等等。
总之，参照式批评就要提供纵横比较、个人和他人比较、正质和负质比较的标准，促使被批评的部属反思并找出自己的差距。这种批评，能使被批评的部属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
□授权有术巧分身——谈授权方法
所谓授权，就是由管理者授予直接被管理者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，管理者保持指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。在日常工作中，管理者可以纠正部属的错误，但不应代替部属作决定，不能干扰部属的权力。
授权应注意的问题
（一）对本单位的权力结构应有全面规划、整体设计。
授权不是件简单的事情。如果根据一时一事的需要零打碎敲地随意进行，那样势必导致权力结构的失调和紊乱。应看到，任何一个单位都是一个整体，都应有其自己的合理结构，因而也应有与之相应的合理的权力结构。所以在授权前，必须用系统论的观点，对本单位的权力结构作出全面规划。哪些权力应该留在管理者手中，哪些权力应该下放，哪些权力应该下放给哪些部门或哪些个人，都应在全局观念的指导下，明确地加以设计。既不能出现空档和权力真空，又不能重复出现权力不清，更不能衔接混乱，渠道阻塞，以保证权力系统顺畅协调有序地运转。
有时工作出现临时情况，如严重灾害事故，权力体系中没有专门机构或个人分担此项事务时，可以采取临时授权的办法，指派专人负责处置。事情处置完毕，授权也就结束。
（二）要选准授权对象。
应根据所授事项的性质、特点和难易程度，来选择最合适的人。力求所选的人和所授之事，能够专长对口，能力相应。人皆有长短，做这件工作不行，做另件工作可能很擅长。要用其所长，避其所短，而不是相反。如果一时没有合适的人选，
宁可保留这项权力暂不下放，待将来有合适者再授，或者以“代理”的名义试授。如果发现被授权者实在不能胜任时，也可将权力收回，选合适者另授。总之，选人要认真、慎重，防止草率匆忙，一经选定，就不宜轻易更换。变换频繁，不利于被授权者积累经验，不利于工作。
（三）应对权责作出明确规定。
授权时，对部属具有的权力和所负的责任均应有明确的规定，切忌含糊不清，模棱两可，或过于笼统，并且应在相应范围内公布。这样做，既便于被授权者执行，也避免推卸责任。
同时也使每个人都知道上司、同级和部属的权力和责任，便于相互配合和相互监督。
（四）不要对部属过多地干预。
授权后，管理者应本着用人勿疑、疑人勿用的精神，信任部属，让部属在其职权内自主地处理工作。不能什么事都不放心，把着手不放，过多地干预部属的工作。管理者对部属不放手，只会抵销授权应有的积极作用。但不多干预不等于不闻不问，对被授权者的工作情况，管理者完全可以超越指挥层次去听取群众的意见，以便更多地了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，不可因为授了权而让自己和群众之间的信息沟通受到阻碍。
□对下放权不失控——谈控制部属的方法和幅度
所谓控制部属，就是指管理者在授权或任命部属后，能够及时发现部属在履行职责和执行任务中偏离目标、要求的偏差和问题，并采取消除偏差的措施，以确保部属尽职尽责和整体目标任务实现的管理活动。
控制部属的主要方法
控制部属的过程，可分为下面几个步骤。
（一）明确规定部属的职责和权力，以及工作目标和要求。
这些是对部属进行控制的依据。没有依据，就无法比较，也就无法控制。上述内容，应当尽可能地明确具体，能量化的最好量化。
（二）通过多种渠道反馈信息。
管理者对部属履行职责过程中的表现，应通过多种渠道进行了解。
——建立健全信息管理系统。这是最基本、最可靠的信息反馈渠道。通过各种有关的定期统计和不定期的情况反映等，从中可以及时准确掌握部属完成任务和要求的各项动态情况，从中也可以看到部属履行职责的情况。但也要看到，信息系统反馈上来的情况，即使全部都是准确的。也只是部属履行职责状况的一部分主要情况，而不是全部，有些方面的情况和深层次情况，还需要通过其它渠道来了解。
——管理者及其助手亲自下去调查和检查工作。这种方法常常会发现从一般信息反馈系统中难以发现或虽然发现但印象不深的问题，特别是涉及思想精神状态方面的较深层次的问题。
——对部属进行定期的民主评议和考核。这种方法可以比较全面地了解部属在履行职责中的各方面表现，是深入了解部属的一种行之有效的方法。不足之处是每次的考核和评议时间间隔较长、发现偏差问题不及时。
——群众来信来访和新闻舆论监督。这也是了解部属的一条重要渠道，从中常常可以反映出一些表面轻易看不到的深层问题。
不管通过什么渠道得来的信息，最重要的是两条：一是准确，二是及时。虚假失真的信息，只会掩盖部属工作的偏差和问题，也就谈不上采取措施纠正，这就必然导致对部属的失控。不及时的信息，虽可供亡羊补牢、事后控制，但给工作造成的损失则已无法挽回。当然，就管理者来说，了解掌握部属履行职责的情况还要全面，以免在处理上失之偏颇，这就需要将通过各种渠道反馈上来的信息进行综合分析才能做到。
（三）善于从信息反馈中发现差异。
通过各种渠道反馈上来关于部属的信息，本身不是目的，目的是要从反馈信息中发现差异，即部属履行职责和完成任务方面的缺点和不足，以便采取措施使其改正。因此，管理者应将反馈信息同部属职责规定和工作目标、要求进行对比，善于从中发现差异。当然，有些差异是容易发现的，有些则需要锐敏的眼力、认真的分析，才能从大量的琐细的众多信息中发现出来。
发现差异，是控制部属过程中的关键环节，这个环节抓不住，或者抓的不准，就谈不上对部属的控制。
·控制部属应注意的问题（一）要光明正大。既然我们控制部属的目的是为了帮助部属纠正偏差，保证整体目标和要
求的实现，不是为了培植个人势力，拉帮结伙，那么，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学管理方法，彻底肃清旧的一套办法的影响。对部属不能搞权术，不能两面三刀，当面一套，背后一套；不能安置亲信，听信谮言。
（二）强调部属自我控制
有效地控制部属，不能光靠管理者，还要强调部属进行自我控制。要让部属能够按照其所承担的职责和工作目标、要求，经常对比检查自己的工作和行为，发现偏差和问题，自觉、主动地纠正和解决。要通过教育和制订一些规定，增强部属自我控制的意识和行动，使部属自我控制成为控制部属工作中的一个重要组成部分。
（三）控制部属幅度要适度。
控制部属要掌握住幅度。过严过苛或过宽过松都不宜。过严过苛影响部属积极性发挥，过宽过松容易出现偏差。所以必须掌握好幅度。
- □亲近体贴换真心——谈怎样取信于部属
- ·
- 在感情上，亲近部属
要取信于部属，就要对部属有一种热情。热情不热情，关键在感情。如果管理者自视清高，高人一等，认为只有自己了不起，部属只是自己的下属，是“听喝的”，只有“服从”自己的份儿，这种冷漠的感情、不正常的感情，是不能唤起自己对部属的热情的。缺乏应有的热情，既不会去亲近部属，更不会去信任部属，当然也就难以便部属对你产生亲近感和信任感了。
·在工作中，依靠部属管理者为了取信于部属，当然必须信任部属，依靠部属。如果连部属都信不过，势必也难以让部属信任自己。
管理者信任部属，应该体现在自己的行动中，让部属真正认识和体会到他们是受到上司的尊重和信任的，从而激发他们对上司的信任感和感激之情，并焕发出巨大的工作热情。
（一）在语言上，体现出对部属的信任。
无论个别谈话、或是在大庭广众之下，要在语言上表达出管理者始终是相信部属、依赖部属、尊重部属权利的。不但在顺境中取得成绩的时候是这样，而且在逆境中和遇到困难的情况下，也要表现出充分信任部属。
尤应注意的是，管理者对部属的评价要讲在当面，不能当面好好好，背后又议论人家。让部属从“民间”听到上司对自己的贬词，其消极作用是不可小看的。
（二）在决策前和执行中，虚心听取部属意见。
管理者在决策前，应广泛进行调查研究，听取各方面的意见；一旦决策形成，在贯彻执行中，也应及时收集反馈信息，同样需要听取各方面的意见。
（三）知人善任，人尽其才。
管理者取信于部属，必须对部属的优缺短长有一个正确的了解和评价。要知道，人数过百，形形色色。部属中由于各人的素质、经历、性格、修养等方面的差异，因而表现在思想品格、学识、能力上也互有短长。管理者不能孤立片面地看待部属，对亲者和顺眼者干好万好，对疏者和不顺眼者一无是处，因此在使用上不能各尽其才。须知，金无足赤，人无完人。正象清人顾嗣协的一首诗中所说：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋。”我们用人必须先知人，用人必须扬其长、避其短。
（四）用人不疑。“疑人不用，用人不疑”，这是古训，但对今天的管理工作也不无借鉴。管理者在“疑人不用”的前提下，既用人，则不疑，应给予应有的信任，以激发下属的工作热情和献身精神。不然的话，一方面让人家去干，另一方面又不信任人家，处处提防人家，让人家怎么去干？
用人而又怀疑他，是用人的大忌。战国时代齐桓公问管仲，什么是妨害霸业的行为，以及如何防止它，管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不胜任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”这番话是值得深思的。
“任”而不信，边用边疑，明用暗疑，长此以往，就会妨害上司与部属之间建立正确的信任关系，也会影响到更多的人担心自己不知何时遭猜忌，使部属精神压力增大，弄得大家疑神疑鬼，互有提防，人心涣散，失去凝聚力和向心力。所以，管理者务求信任部属，这是取信于部属所必须注意的。
·在生活上，体贴部属
管理者取信于部属，还要关心下属的疾苦和困难，体贴关怀他们，切切实实帮他们排忧解难。比如，有的下属郁郁不乐，有什么心思？有人脾气暴躁，气总是不顺，是怎么回事？有人未能提拔，有何想法？有人子女就业问题解决不了，怎能帮助一下？有人两地生活或没有住房，给他想想什么办法？有人生了病，是不是关照一下？等等。这些问题，既是实际困难，又是思想政治工作，管理者应该及时了解群众情绪，把握下属思想脉搏，既去力所能及地帮助部属解决具体问题，又要及时进行思想政治工作，体贴人，关心人，沟通思想，理顺情绪。
- ·
- 实事求是，取信部属管理者取信于部属，实质上就是以“实”取信。实则信，虚则失信。不失信于部属，就要不轻易许诺，许愿。不失信于部属，就要秉公办事，不搞小恩小惠和“小动作”。不失信于部属，最重要的是排除私心杂念，不搞个人的“名堂”。
- ·
- 非原则问题，宽容部属
管理者在处理与部属关系时，对于原则问题，应该一丝不苟，严肃对待，从严要求（当然也要注意方法）。而对于一些非原则问题、细枝未节问题，则要持宽容态度，不予计较。这也是一种对部属的信任。否则，上司把眼睛睁得大大的，事事处处盯着部属，把部属管得死死的，弄得部属谨小慎微，缺乏活力和创造性，实质上是对部属的不信任，当然部属也难免对上司缺乏信任感。
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》如何处理同事关系
与朝夕相处的人有了芥蒂，你便如刺针芒了。同事因为每天都相处在一起，如果不能维持良好的人际关系，每天的生活就如坐针毡了。况且人际关系一旦恶化，挽回原来的感情恐非易事。
一、同事间相处的艺术
□各尽本分
维持同事间人际关系圆满的第一步，就是各人对自己分内的工作尽责完成。这不但是同事间相处时所必须的，也是在工作场所人际关系中共同的基本问题，特别是对同事间的人际关系，有极重大的影响。
因为如果连自己分内的工作都不能做好，而要连累其他同事，这种人即使存有关怀他人之心，也无法维持良好的人际关系。基于这个理由，每一个员工都应该做好分内的工作，如果能够这样的话，才能得到同事的信赖，也才能站在平等的立场谈论问题。
□顾及同事的立场
人都必须存有关怀他人之心，但这里的所谓关怀，并不是指对某一个同事而言，而是关怀全体同事，同时遵守公司的规定。千万不要处处以自我为中心，这一点是非常重要的。
无论任何种类的工作，都不可能完全由一个人独立完成，多数情况是和同事分担或协力来完成的。如果破坏规定而为所欲为，势必会影响分工合作的精神，工作的效率自然降低，也会使同事感到不愉快。所以，为了保持和谐的气氛，必须顾及工作整体的情况。
□多参加联谊活动
虽然在工作中，同事间彼此都有接触，但公司所举办的旅行、郊游或其他比赛活动，都该积极参加。因为可以利用这种机会，和同事们多多交谈，因为接触频繁，当然更能了解同事的性格，所以，这种努力是必要的。在工作时间外彼此多交谈或郊游时开怀畅谈，能使彼此更加亲近。
□彼此互助
有些人认为在工作上欲建立同心协力的关系，可先让别人帮助自己解决困难，那么，对方一旦有问题，也较易帮助，而在这种情况下，容易建立协助的关系。这种想法比较欧美化，不适合我们东方人。
我国是个人情味很浓厚的国家，而且“礼尚往来”的思想已经根深蒂固。所以，遇到他人有困难时，必须自动的去帮助；将来万一自己出了事，他人亦会全力相助。
因此，人人都必须本着“助人为快乐之本”的精神服务人群，如果时时刻刻都能够做到这一点，必可与更多人和睦相处。
二、管理者之间相处的艺术
企业搞得好不好，关键在管理。管理层内部关系是否协调团结，对整个单位人际关系有重要影响，它不仅可以起表率作用，而且关系到管理群体功能的发挥。因此，管理者履行协调人际关系的职能，首先应主动搞好管理群体本身的团结。
□处事平等研讨，行权和衷共济。
管理群体关系的协调，需要全体成员的共同努力，需要主要负责人的民主作风，需要形成浓厚的民主空气。在群体内部，虽有主要负责人和一般成员的区别，但应是平等关系。大家要真诚相待、平等相处、互相信任、互相尊重、坦荡行事，不能互相猜疑、互相戒备、互相妒忌。在群体内部要认真贯彻民主集中制原则，重大决策、重大问题必须民主讨论决定。有意见分歧时，应心平气和地平等研讨，切忌强加于人。为了完成上级交给的任务，齐心拼搏，同舟共济。
□互相支持，各司其职
管理集团内部成员，要按照相应素质特点，进行科学分工，明确责权。主要负责人要放手让其他成员独立地进行工作，尽量提供方便。每个成员都要按照分工行权，大胆工作，做到相互支持、相互配合，不要越权，不要对别人分管的工作妄加评论。主要负责人应掌握全盘，及时进行必要的协调。按照分工，各司其责，互相支持，防止因权力问题影响人际关系的重要措施，也是解决在实践中因权力问题等发生矛盾的一种方法，若能形成制度，将会更有益于人际关系的协调。
□不回避矛盾，坚持及时沟通
管理层成员在认识上不一致，工作中出现分歧是不奇怪的；因气质上的差异发生矛盾，也是常见的。问题不在于分歧、矛盾出现，而在于不敢正视矛盾，及时交流沟通，日久天长，问题越积越多，就会严重影响关系。因此，遇有矛盾，出现分歧，要及时摆到桌面上，通过讨论和批评自我批评，及时得到沟通解决。要做到工作上的问题不影响同事间感情，管理层中的问题只限于在管理层内部解决，自觉维护整体的和其他成员的威信，珍惜集体团结。
□勇于承担责任，不争功诿过
任何一位管理者都不是完人，也并非全能，工作中出现某些失误或欠妥之处是难以完全避免的。当出现失误时，管理成员之间切忌互相埋怨、互相指责、互相推卸，主要管理和具体管理都应主动承担责任，全体成员共同总结教训，齐心弥补损失。当取得成绩时，不应争名抢功，要发扬“见荣誉就让”的高尚风格。
三、与同事相处应注意的问题
□学会与有棱角的同事打交道
与工作岗位上的人交往时，必须练就人与人之间进退应对技巧。自己该如何出牌，对方会如何应对，这可是比下围棋、象棋更具趣味的事情。
一位评论家强调：平时须与有癖性的人交往以锻炼自己，使自己成为坚强的人。有癖性的人，全身上下都有棱角，刚开始与这样的人交往可能不习惯，因为会因与其棱角对抗而伤痕累累，但绝不可因此退却，否则便会失去锻炼自己的宝贵机会。要学会忍受，要喜爱那些有棱角的人。这样，不管遇到多么尖的棱角。也不会感到痛苦，甚至会觉得那是一种快感。这样，你便有可能成为圆满的人，有限的人生也能获得最大的愉悦。长期与有癖性的人交往，对方的棱角会溶入你的体内，并渗入血液，由于体内吸收了异己的分子，则能感觉到自己变成了一个更有深度的人。
在上班者的生涯中，不得不与形形色色的各种人物打交道，不要因对方是自己不喜欢的人，就厌恶他。不妨学习与这种人适当交往的办法，这样，自己也能渐渐地成长为有度量的人，而能在上班者的生涯中崭露头角。
□学会保护自己
蓝领与白领不同的地方之一，是蓝领向上流动性不大，升迁的机会不多。因此，蓝领工人打的是正规战术，集体讨价还价。而白领阶层则大有个别拼搏的机会，获得升迁是单打独斗的结果。因而白领之间不但没有蓝领的同事感情，往往还互相猜忌，尔虞我诈。这种环境，有如深入敌后、孤军作战的游击队。
许多力争上游的白领，很注意将对手打倒，却不善于保存自己，这是不足取的。一方面要友好竞争，一方面要在众人的竞争中保存自己，在势孤力弱的情况下，就要夹紧尾巴，千万不要露出要拼搏、要向上爬的样子，成为众矢之的。俗语说：“不招人忌是庸才。”但在一个小圈子里，招人忌是蠢才。在积极做事的时候，最好摆出一副“只问耕耘，不问收获”的超然态度。
□最好避免金钱来往
俗语说：“如果你想破坏友谊，只要借钱给对方就行了！”金钱借来借去一定会发生问题。“王先生，你能不能借一千元钱给我，我现在手边正好没钱！”假如你像这样连续三次找人借钱，就算你手头真紧，别人恐怕也不敢借给你了。遇到大家一起分摊费用时也是一样的，只要你连续三次说：“今天我没带钱来！”人家就一定不会再相信你了。
常人有一个坏毛病，向人借来的钱很容易忘掉，借给别人的钱，经常记得牢牢的。因此，在此强调，有关钱的问题，你必须注意五点：
- ①在社会上工作的人，必须在身边多带些钱。
- ②尽量避免借钱给别人。
- ③借出的钱最好不要记住，借来的钱千万不要忘记。
- ④假如身边钱不方便时，不要参与分摊钱的事。
- ⑤养成计划使用钱的习惯。
- □上司批评同事时，先表同感再谈优点
恣意批评下属的缺点及抱怨下属缺乏才能的主管大多了，如果你当时在场，听到上司批评同事后，应如何应付？
如果上司指出的情形属实，确是同事的缺点时，你说：“我有同感，他有你说的缺点。”但如果你只同意他有某些缺点，一旦传到当事人耳中，将被认为你和上司背地说长道短，批评别人的错处。因此表示对他的缺点有同感后，应向上司解释同事的优点。
□有关同事的隐私，即使知道也装作不知道
“嘿！他真是守口如瓶！”如果，一个人能被他人这样认为的话，他一定是具有强大说服力的人。
常常有人借着喝酒来说上司的坏话，批评老板的作风，谩骂公司的制度不健全······。这些都可说是公司里常见的一种现象，而这些人也喜欢借喝醉酒来胡言乱语，甚至说大话。
“······哈······科长的太太红杏出墙，谁不知道？”
同事之间往往会无意中把在某酒廊听到的事，在办公时间内说出。
如果，这件事传到科长的耳朵里，他会怎么办呢？到处散布同事坏话的人实在是太没有道德了！
“······那个家伙实在是太多嘴了，留不住一句话，可恶极了！”如果被其他同事这样认定，同事之间的情谊就完了。
像一些极粗鄙的话，如果被心怀不轨的同事听到，很可能会添油加醋地到处宣扬。因此，有关同事的隐私和秘密，最好不说为佳。
□不要在同事面前批评上司
有人在白天被上司没道理地骂一通之后，喜欢晚上约个同事小喝一杯，然后对着同事发牢骚。认为同事既然和自己喝酒了，应该就是站在自己的这一方，借着酒气，对上司大肆批评起来。
这种事情一定要避免。
薪水阶层的社会，是一个竞争的社会。不论多么值得信赖的同事，当工作与友情无法兼顾的时候，朋友也会变成敌人。在同事面前批评上司，无疑是自丢把柄给别人，有一天身受其害都不自知。
就算这位同事和自己肝胆相照，不会做出出卖自己的事情，但也得小心“隔墙有耳”啊！
所以，当你要向同事吐苦水时，不妨先探探对方的口气，看看是否同意自己的看法。如此用心，是在社会上立足不可缺少的条件。
□当同事当众被上司责备时，不要马上安慰或同情
当同事在全体同仁面前公开被责备时，他所受到的伤害，绝对比一对一挨骂要来得深。被骂的人也一定是怒火中烧，痛恨上司为什么要在众人面前给自己难堪，此时他的心灵也是最脆弱的。
这个时候，我们如果冒失地给予同情或安慰的话语，结果又会如何呢？不但在众人面前骂，又在众人面前被安慰，那种羞辱的感觉一定更为深刻。
在这种情况下，说什么话都不恰当，也许我们认为是一片好心，但在对方看来是火上加油。
因此，最好就是保持缄默。然后在工作结束后，把同事约出去吃顿饭什么的，转换一下他的心情，这样做不但不会引起“迁怒”之憾，还可博得同事的信赖。
□以返为进，后来居上
虽然管理的职位愈来愈少，但你想担任管理职位的心情如果越迫切，就越会引起反效果。若同事比自己较早升任主管，你就妒恨的话，那么，主管的职位就会离你更远了。
人一焦躁或妒恨时，心理就会失去平衡，并产生异常的心理。心态异常的人，是很容易失去机会的。
当同事比你抢先出头时，你不要着急，也不要妒忌，还是应该尽全力工作，周围的人不会是瞎子的。这就是一种以迟为进的办法。
薪水阶层职员的沉浮，完全是由上司的看法和周围的状况决定的。你必须懂得以退为进的办法。如果同事升迁你就表示不满，朋友薪水比你高就眼红的话，你便不能出人头地了。以曲线式的想法来说，你若不了解“以退为进”、“后来居上”的战术，必定无法获得胜利。
四、与公司里各种类型的人打交道
□口蜜腹剑之人
面对这种人，如果他是你的老板，你要装得有一些痴呆的样子，他让你做任何事情，你都唯唯诺诺满口答应。他和气，你要比他更客气。他笑着和你谈事情，你笑着猛点头。万一你感觉到，他要你做的事情实在太毒了，你也不能当面拒绝或翻脸、你只能笑着推诿，誓死不接受。
如果他是你的同事，最简单的应付方式是装得不认识他。每天上班见面，如果他要亲近你，你就找理由马上闪开。能不做同一件工作，尽量避开不要和他一起做，万一避不开。就要学着写日记，每天检讨自己，留下工作记录。
如果他是你的部下的话，只要注意三点：其一找独立的工作或独立的位置给他；其二不能让他有任何机会接近上面的主管；其三对他的表情保持严肃，不带笑容。
□吹牛拍马之人
如果你碰到这一类的主管，要和他搞好关系，他吹牛拍马对你无害。当此类人是你的同事时，你就得小心了。不可与他为敌，没有必要得罪他。平时见面还是笑脸相迎，和和气气。如果你有意孤立他，或者招惹他，他就可能把你当做往上爬的垫脚石。
如果他是你的部下，要冷静对待他的阿謀逢迎，看看他是何居心。
□尖酸刻薄之人
尖酸刻薄型的人，是在公司内较不受人欢迎的。他的特征是和别人争执时往往挖人隐私不留余地，同时冷嘲热讽无所不至，让对方自尊心受损颜面尽失。
这种人平常也以取笑同事、挖苦老板为乐事。你被老板批评了，他会说：这是老天有眼，罪有应得。你和同事吵架了，他会说：狗咬狗一嘴毛，两个都不是好东西。你去纠正部下，被他知道了，他也会说：有人恶霸，有人天生贱骨头，这是什么世界？
尖酸刻薄型的人，天生伶牙俐齿得理不饶人。由于他的行为离谱，因此在公司内也没有什么朋友。他之所以能够生存，是因为别人怕他，不想理他。但如果有一天遭到众怒，他也会被治得很惨。
如果这类人不幸是你的老板，你唯一可做的事，就是换部门或换工作。但在事情还没有眉目及定案时，不要让他知道。否则，他的一轮人身攻击，你恐怕会承受不了。
如果他是你的同事，和他保持距离，不要惹他。万一吃亏，听到一两句刺激的话或闲言碎语，就装没听见，千万不能动怒，否则，是自讨没趣，惹祸上身。
如果他是你的部下，你得多花时间在他身上。有事没事和他聊天，讲一些人生的善良面，告诉他做人厚道自有其好处。你付出的爱心和教诲，有时会替公司带来一份意想不到的收获。
□挑拨离间之人
同样是一张嘴巴，有人用来吹牛拍马，有人用来讽刺损人，有人用来挑拨是非离间同仁。吹牛拍马是不损人利己；尖酸刻薄是损人利己；挑拨离间是将公司弄得乱七八糟人心惶惶，变文明为野蛮，人人自危，人人战斗。
这种类型的人，给公司带来的杀伤力非常之大且迅速，只要一不注意或处理不当，便可能灰飞烟灭，处处残迹。应付这种类型的人，没有什么好的办法，只能防微杜渐，不让这类人进来，或一有发现就予以制止或清除。否则，后果不堪设想。
挑拨离间型的人做了你的老板，你首先要注意的是谨言慎行，和他保持距离，在公司内建立个人信誉。万一有一大，有什么是非发生，你得尽量化解，虚心忍耐，同时要保持着“能做就做，不能做就走”的宽广心胸。
这种人做了你的同事，你除谨言慎行及和他保持距离外。最重要的是你得联络其他同事，建立联防及同盟关系，将他孤立起来。如果他向任何人挑拨或离间，都不要为之所动和受影响。
如果他是你的部属，那你就要想办法弄走他，孤立他。如果下不了手，那他就会孤立你，弄走你。
□雄才大略之人
这一类型的人，胸怀大志，眼界开阔，而不计较一些小的得失。他在工作时，不忘掉充实自己及广结善缘。除了完成自己的工作外，他也会帮助别人和指导同事。
每到一个地方，不论他是否已呆很久，或已成为组织中的正式主管，他都能在极自然的状况下，影响别人，控制群体的行为。俗语所说的“虎行天下吃肉”，指的大概就是这种人。
雄才大略的人，见识往往异于常人，思考逻辑方式也有其个人特色。他在时机不成熟时，可以忍耐，不论是卧薪尝胆或是从你的胯下爬过，他都能欣然接受。但是，时机成熟，他奋臂而起，如大鹰冲天，没有人能与之争锋。
不是每一个雄才大略的人，都是成大功立大业的。但是，做人处事自有风格，不卑不亢、不急不躁是他的本色。
有雄才大略的老板，你是跟对人了。于是亦步亦趋，片刻不可相离，他晋升你也跟着晋升。碰到这种老板，你要虚心地向他学习。因为天下没有不散的筵席，当曲终人散时，别人都受益匪浅，而你不要两手空空。
有雄才大略的同事，如果大家利害一致，大可共创一番轰轰烈烈的事业。如果一山不能容二虎的话，也可一创合纵挂六国相印，一相秦皇以连横合并天下，各取所需，各享盛名，而得其利。如果以上都行不通的话，你就全心全意地帮他成功，自己多少也留下识才的美名。
有了这种部下，你应有自知之明。知道他终非池中之物，有朝一日定会超过你。虚心地接纳他，给他实质上的资助及肯定。在会计学上称之为投资，到时候一定是有利润的。
□翻脸无情之人
这种类型的人最大的特征就是，翻脸如翻书。说翻就翻，一翻就是好几页。在他翻脸时，你不要问他理由，你不必述说从前对他的恩情和助益，他一个字都听不进去。
翻脸无情的人，他似乎是得了一种“忘恩记仇病”。你对他的百般呵护，只要小事一桩不顺他的心，就全盘翻覆。这有如野心狼子，你养育愈久，对自己的危险就愈大。这种情形，在国内的连续剧的剧情中，最常看得见。30集中，让他横行29集半，最后，还是编剧者应观众的要求，将他在银幕内正法。
翻脸无情的人发现，他利用这种方式来处理他的人际关系，简直是无往不利，处处占有便宜。他知道每次他利用完别人，又找到新的利用对象时，此时就可翻脸。反正每次翻的都是不同的人，别人不但记不住也无可奈何，只能自认倒霉！
如果你的老板是这种翻脸无情的人，你在他手下做事时，千万要记住“留一手”。任何事情做完了，你就得小心被炒鱿鱼。怎么样化被动为主动，当他要翻脸的那一刹那，你也告诉他我等你好久了，为什么你今天才要翻！少来这一套，你这种手段我看多了。
有着这种同事，你倒是大可不必和他一般见识。反正没有利害关系，各干各的活，要翻不翻脸随便你！
有这种部下最令人伤脑筋，也没有什么好的办法。最重要的是不能因为他常翻脸，而特别将就他，别的部下会以为你是欺善怕恶，这就划不来了。
□愤世嫉俗之人
这一类型的人，对社会上的一些现象非常看不惯，认为社会变了，世风不古，人心愈来愈险恶，快活不下去了。
和愤世嫉俗的人共事，说不上好还是不好。只要他所愤的事不是公司的福利制度，对你来说这只是其个人行为，没有什么好说的。当有一天他对公司的制度、福利有意见时，你就有福了。他往往会牺牲自己，为你们去谋一些好处来。
对愤世嫉俗的部下，要劝他多吸收新的知识。告诉他现在社会进步了，风气开放了，他的那一套理论已经过时了，要收拾起来，否则，会跟不上时代，骂得不得要领，你会被见笑，我也失面子。
□敬业乐群之人
这一类型的人，由于工作态度和做事方法正确，颇受公司的肯定和同事的爱戴。凡是他在的单位及群体，都会有着不错的生产力和业绩。这一类型的人，会感染其他的工作同仁，让组织朝着正面的方向发展，给员工带来一个合作而和谐的工作环境。
当公司顺利时，大家共同努力，共享成果；当公司不顺时，大家咬紧牙关，奋发图强，再创生机。平时没事的当儿，他会主动地训练新手，培养团体实力；工作忙碌的刹那，他又能影响同仁，相互支援，共渡难关，这一类型的人，不论是你的主管、同事和部下，在和他一起工作时，你都要学着和他一样地敬业乐群。只要你表现出不是那个样子的话。你就会被他比下去。
□踌躇满志之人
踌躇满志的人，对任何事物都有他自己的定见。他之所以会踌躇满志，是因为一直处在一种极顺的状况下，使他不曾尝过失败的苦头。因此也不怕失败。上帝既然对他如此地眷顾，只要上帝不死，他自然会再受眷顾下去。
他没有办法接受别人的意见，如果别人够聪明的话，也不用和他辩。要知道一个长久不曾失败过的人，是因为他的智慧，而不是他的运气。朋友，相信“智慧”这两个字，虽然很好写，但不容易了解。
如果他是你的老板，在他的面前不要乱出点子。尽量照着他的意思去做，他会把他的意思讲得清楚。因为他怕你笨，所以他会多讲一遍。最后，再问你一次，懂了吗？等你回答懂了，他才放心。有时，他会礼貌性地问你一下，对他的做法，有没有意见？此时你就立即肯定他的做法。此时你若稍有犹豫或再多问两句，都会被他嗤之以鼻。
和这类人同事，不能太顺着他，只有让他尝到一些失败的苦果，才能真正地改变及帮助他。
对这种部下，交一些难度较高的工作给他做。做成功了，也不赞许；做失败了，交给别人做。让别人做成功，让他知道人外有人、天外有天的道理。不用训练他和告诉他做事的方法，他听不进去。多花一些精神在别人的身上，对他绝对是有益的。管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易，我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
《管理精英文库》总目
- 中国商训——传统生意经·································田向东编著
- 公司革命——股份制企业的组建与管理···············甘华鸣编著
- 至尊制度——成功企业规章制度典范··················李军编著
- 至尊表格——成功企业经典管理表格··················卢建成编著
- 管理超市——最新企业管理方法108··················孙剑华编著
- 拍板——企业领导决策方法······························金宁编著
- 统御——管理控制的理论与实践························史斌编著
- 复眼——企业管理信息系统······························殷浩强编著
- 释放能量——企业人力资源管理························李玲珺编著
- .大动脉——企业人事管理基础························孙宝国编著
- .艳阳半边天——女职员管理艺术·····················易季鹃编著
- .有话好说——管理沟通艺术···························樊景丽编著
- .大管家——企业总务管理······························王培编著
- .把握金脉——企业财务管理···························朱梅红编著
- .稽核与控制——企业审计手册························宋杰编著
- .金算盘——经理人会计·································李莉编著
- .盈亏晴雨计——财务报表阅读指南··················左伊编著
- .能挣钱巧开支——企业出纳手册·····················卫文编著
- .飞钱——企业票据管理手册······························时闵南编著
- .明察秋毫——现代查帐手册··················胥惠媛编著</PGNF05.TXT/PGN>
- .财会革命——会计电算化······························郑朝英编著
- .无敌保险箱——会计错弊防范手册··················刘宗沛编著
- .企业航图——高效办公室管理························廖普祥编著
- .成功有约——高效会议手册···························马建国编著
- .世纪护照——经理人电脑学习手册··················梁通才编著
- .手法革命——管理者工作效率手册··················李子英编著
- .流金岁月——时间管理乞术···························王林编著
- .文案高手——企业常用文书范本·····················张红编著
- .秩序与高效——生产与作业管理·····················赵小辉编著
- .生命线——质量管理手册······························刘晓莉编著
- 系列操作指南············唐敏编著
- .决胜千里——市场营销战略与战术··················宋均编著
- .运筹帷幄——市场营销研究与预测··················郭国庆编著
- 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位黄建军编著
- .百川入海——分销渠道决策···························张红侠编著
- .从封闭走向开放——企业涉外经贸合作实务······刘慧珠编著
- .纵横四海——国际市场营销指南·····················蒋维静编著
- .点石成金——企业广告实务···························韩欣编著
- .卖手——冠军推销手册·································赵月华编著
- .掏心战略——市场购买行为分析·····················郭少丽编著
- .干戈王帛——顾客抱怨处理艺术·····················戴超编著
- .尖兵——门市经理手册·································浦洁编著
- .商业担保——信用证ABC······························翁芹编著
- .翻云覆雨——股市赢家战略···························罗锐韧编著
- .因形造势——股市明星风采录························何斌编著
- .分享与分担——员工入股理论与实践···············贾润莲编著
- .商战护身符——企业法律实务指南············杨小燕编著</PGNF06.TXT/PGN>
- .神圣职责——企业依法纳税指南·····················邓益志编著
- .匠心独运——企业权益与合法避税··················刘洁编著
- .签约助手——常用合同参考样本·····················唐涛编著
- .帮你订合同——企业签约实务························梅燕编著
- .钱生钱——企业金融手册·································葛长银编著
- .别让你的权力睡着了——公司结构与领导权力···孪佩兰编著
- .斩断黑手——贪污犯罪的作案手法与查处技巧···韩红旗编著
- .睁开第三只眼——常见经济欺诈现象的识别与防范刘宝万编著
- .以人为本——企业劳动保护···························罗宁编著
- .名牌与金牌——商标管理实务························陈平编著
- .高位竞争——企业形象管理艺术·····················赵向标编著
- 革命——塑适企业个性与美感的法宝············孙秀梅编著
- .蛛丝马迹——企业管理弊病的觉察与诊治·········潘小玲编著
- .魔道斗法——成功讨债技巧···························李玮编著
- .火眼金睛——企业问题的发现与解决···············翟胜民编著
- .永远的教训——企业经营失败经典案例············李维平编著
- .管理导航——企业目标管理手册·····················卫虎娃编著
- .浴火重生——企业的破产、收购与兼并···············钟鸣编著
- .开辟主航道——企业经营战略的制订与决策······李永平编著
- .科学决策的工具——管理经济学·····················姜东编著
- .团队组织与运转——组织行为学···························莫莉编著
- .点燃心火——员工激励手册···························昌文彬编著
- .纵横捭阖——哈佛谈判术······························张丽编著
- .滴水不漏——经理人记事本活用术··················程冶冰编著
- .和谐与冲突——儒学与现代管理·····················欧阳逸编著
- .孙子商法——孙子乓法与商战谋略··················姜瑞清编著
- .商用兵法——管理实战韬略·····················周辉编著</PGNF07.TXT/PGN>
- .新编一千零一夜——故事中的管理··················朱大明编著
- .商用《春秋》——西方管理理论与方法···············杨文士编著
- .商用战典——西方兵法与经营谋略··················姬仲鸣编著
- .商用论语——管理大师经典语录·····················李春华编著
- .神奇的PR——商用公关手册···························赵向标编著
- .樱花与剑——日本商业智慧···························周辉编著
- .车到山前必有路——丰田公司成功模式············夏维德编著
- .世界的本田——本田公司成功之路··················李亚龙编著
- 的奇迹——麦当劳商法······························杨晖军编著
- .经营之神一个下幸之助商法························周侃编著
- .金钱魔杖——现代犹太商法···························明起伟编著
- .放飞的龙——海外华侨成功商法·····················郑富英编著
- .蛟龙出水——台湾成功企业管理模式···············南国昌编著
- .完美人生——管理者身体健康手册··················侯章良编著
- .精英风采——管理者形象设计手册··················南兆旭编著
- .会当凌绝顶——成功领导典范························吴岩编著
- .超越巅峰——管理精英行为典范·····················胡国红编著
- .一代天骄——世界著名企业家成功典范············尹室虎编著
- .强者风采——现代商用礼仪···························杨晓静编著
- .心灵之光——经理人心理健康指南·····················王桂香编著
- .讨厌的上司——管理者反省手册·····················张红慧编著
- .新官上任——新任经理人工作指南··················王福奎编著
- .长袖善舞——管理者人际关系谋略··················郭瑞莲编著
- .一诺千金——管理者的语言艺术·····················李亚萍编著
- .漫步地球村——管理者国际交往手册···············梁桂宽编著
- 100.路路通——企业办证指南·····················孙建汉编著</PGNF08.TXT/PGN>